Surtido de tienda

Puede y debe administrar el surtido en cualquier organización, tanto en una poderosa red internacional como en una pequeña tienda privada en las afueras, independientemente de cuáles sean los detalles y la estructura de los productos de la compañía. Independientemente de la crisis. Un surtido no estructurado y no administrado puede hundir a una empresa en crisis en el entorno económico más favorable.

Ekaterina Buzukova - Consultor líder en gestión de surtidos minoristas de Rusia, especialista en gestión de categorías, asesor empresarial, líder de seminarios, autor y coautor de los libros “Gestión de surtidos en el comercio minorista. Gestión de categorías ”,“ Merchandising ”y“ Adquisiciones y proveedores ”. www.assorts.ru

Un antiguo libro de texto de arte militar proporciona una definición, cuya esencia es que la estrategia es la disposición de las tropas antes de la batalla, mientras que la táctica es el movimiento de las tropas durante la batalla. Esta definición parecía bastante aceptable, ya que las empresas se asemejan cada vez más a un campo de batalla, con competidores por una gran cuota de mercado, con proveedores para mejores condiciones de trato, con nuevas leyes, regulaciones, prohibiciones o permisos gubernamentales, con propietarios e inquilinos, e incluso con compradores, por su atención y billetera.

Pero, en esencia, todas las actividades de la empresa (políticas de surtido y compras, políticas de personal, métodos de ventas y canales de distribución, políticas de marketing) son medidas tácticas destinadas a lograr objetivos estratégicos globales.

Puede y debe administrar el surtido en cualquier organización, tanto en una poderosa red internacional como en una pequeña tienda privada en las afueras, independientemente de cuáles sean los detalles y la estructura de los productos de la compañía. Independientemente de la crisis. Un surtido no estructurado y no administrado puede hundir a una empresa en crisis en el entorno económico más favorable.

La estrategia es garantizar que la gerencia comprenda claramente las formas y los medios para lograr objetivos cuantitativos (financieros) y cualitativos. Esta es precisamente la esencia del desarrollo de una estrategia: ¿de qué manera lograremos una facturación de, digamos, 1 millón de rublos al mes? ¿Qué necesitas hacer para esto? ¿Qué competidores considerar, qué y qué compradores vender, qué proveedores elegir como socios?

Si trabajamos con una pseudoestrategia de "cómo va", tarde o temprano nos enfrentaremos a tales circunstancias que pueden afectar gravemente a nuestro negocio. Según las estadísticas, solo el cinco por ciento del número total de empresas de nueva creación puede considerarse exitoso. Aproximadamente un tercio de las nuevas empresas se cierran durante su primer año de funcionamiento. ¿Por qué? Precisamente porque el líder no prestó la debida atención a la estrategia de la empresa, dejando que la situación siguiera su curso y decidiendo solo los asuntos de actualidad. Al resolver con éxito las tareas operativas (negociar, sacar, entregar, instalar, imprimir, pagar, despachar aduanas, contratar, despedir, etc.), no vieron lo principal: lo que el consumidor demanda y lo que dicta el mercado.

Formación de surtido ¿Cómo se forma generalmente el surtido? Aparece la propuesta de un proveedor, es considerada por el comprador y el director comercial, es aceptable y se importa un surtido estrecho para probar en lotes pequeños. Luego, bajo un conjunto exitoso de circunstancias, comienza la demanda de este producto. Después de un tiempo, las ventas comienzan a exigir más y más bienes y es bueno que las entregas de bienes sigan el ritmo de la demanda. Y después de un tiempo, el surtido de 10 ítems traídos a la muestra se convierte en 100 ítems, de los cuales el 20% es claramente ilíquido, traído nuevamente, “para la muestra”.

¡Quién, si no el comprador, sabe que el surtido tiende a un crecimiento descontrolado! No tenemos tiempo para volver a nuestros sentidos, ya que cubrimos nuestro surtido con conchas como un barco.

Requerido para legitimar su relación con el rango. Según la estrategia competitiva, la empresa debe tener un documento que defina su política de surtido. La disposición general sobre la política de surtido servirá como base para seguir trabajando con el surtido.

Dificultades típicas en la gestión de surtido.

Al llevar a cabo una política de surtido, la empresa siempre enfrenta algunas dificultades tácticas. Por ejemplo, calificaciones insuficientes del personal a cargo de las adquisiciones, o un proveedor difícil, demoras en las entregas o las consecuencias de la adopción de una nueva ley sobre sellos especiales ... Hay suficientes problemas que, sin embargo, pueden resolverse si no hay errores estratégicos en la política de surtido.

Como regla, tales puntos críticos pueden ser:

1. Falta de una estrategia coherente y uniforme para el desarrollo de la empresa para todos los empleados. Quizás haya una estrategia, pero está en la cabeza de la primera persona de la empresa, que no considera necesario compartirla. O la estrategia es borrosa y se explica según el principio "Vendemos todo para todos y nuestra tarea principal es ganar la mayor cantidad de dinero posible por cualquier medio".

2. La falta de una persona específica responsable del desarrollo y la gestión del surtido. Como regla general, hay personas responsables de las adquisiciones, las ventas, el marketing y la logística. Y el concepto de "surtido" permanece inalcanzable y no se refleja en la descripción del puesto del director comercial. En la práctica de operar con éxito las empresas, un director comercial o una persona con la función de administrar gerentes de categoría (el jefe del departamento de ventas, el jefe del departamento de compras, etc.) es responsable del rango. Esta responsabilidad debe especificarse en el reglamento sobre la formación del surtido (ver arriba).

3. Falta de servicio, énfasis solo en el producto y las propiedades físicas del surtido (ancho, profundidad). Sí, el producto y el producto en sí son buenos, pero las condiciones actuales de competencia conducen al hecho de que el producto en sí no tiene ese valor. Esto también se convierte en parte del rango, paradójicamente como suena. Un servicio es el mismo producto de una tienda, también es un producto que debe venderse.

4. No hay artículos o servicios exclusivos o únicos en el surtido. Si no hay ninguno, ¿en qué nos diferenciamos de nuestros competidores? ¿Por qué debería venir un comprador a nosotros y no a una tienda cercana? La singularidad es el "gancho" que hace que el comprador venga una y otra vez.

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5. El surtido no se ha actualizado durante mucho tiempo (estancamiento del surtido). No hay nuevos bienes y servicios en el futuro cercano. La actualización del surtido no solo satisface la necesidad de probar cosas nuevas, sino que también le permite mantener siempre la proporción óptima de productos con diferente duración del ciclo de vida.

6. Alta dependencia de las ventas con las fluctuaciones estacionales. Si solo tenemos rebajas en invierno (por ejemplo, somos la tienda de "esquís"), ¿qué se venderá aquí en verano? Dos opciones de desarrollo: en la primavera, cierre la tienda y vaya de vacaciones por seis meses, arriesgándose a caer en el negocio en el otoño. O reconsidere el concepto de la tienda, asígnele el nombre "Esquís, bicicletas, patines y patines" y venda una variedad de temporada, pero elija su propio producto para cada temporada.

7. El surtido está formado por productos de proveedores-monopolistas. En este caso, dependemos de sus políticas de distribución y precios. No hay comentarios

8. Falta de criterios bien formulados y conocidos para que los empleados evalúen la calidad de los bienes y servicios proporcionados por la empresa. De hecho, esta es la ausencia de las reglas del juego por las cuales jugamos. ¿Qué es bueno y qué es malo para el comprador? ¿Cómo nos relacionamos con la cantidad de matrimonio, con los retornos? Consideramos esto aceptable y, en caso afirmativo, ¿en qué medida? Los estándares de trabajo deben estar claramente definidos, escritos y todo el personal no solo debe estar familiarizado con ellos, sino también estar de acuerdo.

Ajuste de surtido

En una crisis, puede reducir la presencia en la línea de moda y productos caros, productos de baja rotación, nuevos productos y productos de retención. Sin embargo, no vale la pena abandonar por completo nuevos productos y retener productos, ya que el porcentaje de clientes que rechazan una tienda debido a una reducción en su surtido habitual puede alcanzar el 15-20%. La proporción de bienes para aumentar el volumen puede, por el contrario, aumentar (la tendencia está creciendo hacia envases económicos y compras económicas). La proporción de bienes con demanda constante no debería cambiar. El número de bienes rentables puede disminuir ligeramente. Al introducir nuevos productos y bienes rentables, existe el peligro de estancamiento del surtido. Tarde o temprano, la crisis terminará y las necesidades del comprador volverán al nivel anterior y pueden superarlo.

Por lo tanto, la política de reducir el surtido debe ser pensada para poder desarrollar rápidamente las categorías hacia el segmento alto. La necesidad de la gente de nuevos productos es casi indestructible. Después de la crisis, será especialmente relevante. Por lo tanto, debe estar presente la voluntad de ampliar el rango. Tan pronto como haya una tendencia de demanda de nuevos productos, responda de inmediato.

Ahorro economico

La experiencia de la crisis pasada muestra que:

1. Habrá una caída en la demanda de bienes que no sean de primera necesidad, el comprador rechazará algunos bienes caros y de estatus. Los ingresos más bajos conducirán a una situación de consumo de bienes más baratos, en menor medida.

2. La proporción de compras de artículos no alimentarios disminuirá y la demanda de servicios y entretenimiento disminuirá significativamente. En el presupuesto del consumidor, la proporción de productos alimenticios aumentará ligeramente (debido a la redistribución de los ingresos).

3. Se prestará menos atención a la calidad de los bienes y servicios, se prestará más atención a los precios. Solo serán efectivas aquellas acciones "anticrisis" que dirijan su atención al abaratamiento final de bienes para el comprador.

4. La demanda en hipermercados y tiendas de descuento difícilmente cambiará, aunque habrá una redistribución hacia la compra de bienes más baratos. Las tiendas especializadas y de estilo boutique sentirán una disminución significativa en la demanda.

Qué hacer:

1. Centralice los procesos de compra de bienes y gestión de surtido tanto como sea posible. Debe eliminarse la situación cuando el surtido se forma incontrolablemente por los directores de la tienda a su discreción ("qué ver, cómo va").

2. Evalúe las posibilidades del formato de su red y las tendencias de desarrollo del surtido, ¿en profundidad o en ancho? Elimine la expansión de la red o el formato múltiple, concéntrese en un único formato viable. 3. Concentre sus esfuerzos en la optimización del surtido. Eliminar categorías que no son <rentables, que no retienen al comprador, baja rotación o no respaldadas por créditos del proveedor.

4. Reduzca los productos no rentables que no son generadores de flujo. Reduzca la introducción de nuevos productos al surtido (sin embargo, no detenga este proceso en absoluto). Reduzca la cantidad de productos que tiene el comprador. Las conclusiones están sujetas a bienes de bajo costo para mantener la imagen y afectar la impulsividad de la compra.

5. Es posible introducir elementos de gestión de surtido categórico (una única función de adquisición, fijación de precios y control de ventas) si este sistema aún no se implementa en la empresa.

6. Lleve a cabo inventarios, dedique más tiempo a la contabilidad operativa, trabaje con quejas y matrimonio, trabaje para identificar activos ilíquidos. Motivar al personal para estos eventos.

7. Para negociar con los proveedores sobre un posible aplazamiento de pagos, reembolso de préstamos en cuotas. Al llegar a estos acuerdos, observe estrictamente los cronogramas de pago (como sabe, el cumplimiento de las obligaciones otorga más bonificaciones que el beneficio inmediato de los pagos retrasados).

Este artículo fue publicado en el número 125 de la versión impresa de la revista.