Surtido de tienda

Puede y debe administrar el surtido en cualquier organización, tanto en una poderosa red internacional como en una pequeña tienda privada en las afueras, independientemente de cuáles sean los detalles y la estructura de los productos de la compañía. Independientemente de la crisis. Un surtido no estructurado y no administrado puede hundir a una empresa en crisis en el entorno económico más favorable.

Ekaterina Buzukova - Consultor líder en gestión de surtidos minoristas de Rusia, especialista en gestión de categorías, asesor empresarial, líder de seminarios, autor y coautor de los libros “Gestión de surtidos en el comercio minorista. Gestión de categorías ”,“ Merchandising ”y“ Adquisiciones y proveedores ”. www.assorts.ru

Un antiguo libro de texto de arte militar proporciona una definición, cuya esencia es que la estrategia es la disposición de las tropas antes de la batalla, mientras que la táctica es el movimiento de las tropas durante la batalla. Esta definición parecía bastante aceptable, ya que las empresas se asemejan cada vez más a un campo de batalla, con competidores por una gran cuota de mercado, con proveedores para mejores condiciones de trato, con nuevas leyes, regulaciones, prohibiciones o permisos gubernamentales, con propietarios e inquilinos, e incluso con compradores, por su atención y billetera.

Pero, en esencia, todas las actividades de la empresa (políticas de surtido y compras, políticas de personal, métodos de ventas y canales de distribución, políticas de marketing) son medidas tácticas destinadas a lograr objetivos estratégicos globales.

Puede y debe administrar el surtido en cualquier organización, tanto en una poderosa red internacional como en una pequeña tienda privada en las afueras, independientemente de cuáles sean los detalles y la estructura de los productos de la compañía. Independientemente de la crisis. Un surtido no estructurado y no administrado puede hundir a una empresa en crisis en el entorno económico más favorable.

La estrategia es garantizar que la gerencia comprenda claramente las formas y los medios para lograr objetivos cuantitativos (financieros) y cualitativos. Esta es precisamente la esencia del desarrollo de una estrategia: ¿de qué manera lograremos una facturación de, digamos, 1 millón de rublos al mes? ¿Qué necesitas hacer para esto? ¿Qué competidores considerar, qué y qué compradores vender, qué proveedores elegir como socios?

Si trabajamos con una pseudoestrategia de "cómo va", tarde o temprano nos enfrentaremos a tales circunstancias que pueden afectar gravemente a nuestro negocio. Según las estadísticas, solo el cinco por ciento del número total de empresas de nueva creación puede considerarse exitoso. Aproximadamente un tercio de las nuevas empresas se cierran durante su primer año de funcionamiento. ¿Por qué? Precisamente porque el líder no prestó la debida atención a la estrategia de la empresa, dejando que la situación siguiera su curso y decidiendo solo los asuntos de actualidad. Al resolver con éxito las tareas operativas (negociar, sacar, entregar, instalar, imprimir, pagar, despachar aduanas, contratar, despedir, etc.), no vieron lo principal: lo que el consumidor demanda y lo que dicta el mercado.

¿Cómo suele funcionar el desarrollo del surtido ? Se presenta la propuesta de un proveedor, la revisan el gerente de compras y el director comercial, se aprueba y se adquiere una selección limitada para su prueba en pequeños lotes. Entonces, con suerte, la demanda de este producto comienza a aumentar. Después de un tiempo, las ventas empiezan a demandar cada vez más producto, y es una suerte que la oferta pueda satisfacer la demanda. Con el tiempo, el surtido de 10 artículos adquiridos para pruebas crece hasta convertirse en 100 artículos, de los cuales el 20% son claramente existencias obsoletas, que se vuelven a adquirir "para pruebas".

¡Quién, si no el comprador, sabe que el surtido tiende a un crecimiento descontrolado! No tenemos tiempo para volver a nuestros sentidos, ya que cubrimos nuestro surtido con conchas como un barco.

Requerido para legitimar su relación con el rango. Según la estrategia competitiva, la empresa debe tener un documento que defina su política de surtido. La disposición general sobre la política de surtido servirá como base para seguir trabajando con el surtido.

Dificultades típicas en la gestión de surtido.

Al llevar a cabo una política de surtido, la empresa siempre enfrenta algunas dificultades tácticas. Por ejemplo, calificaciones insuficientes del personal a cargo de las adquisiciones, o un proveedor difícil, demoras en las entregas o las consecuencias de la adopción de una nueva ley sobre sellos especiales ... Hay suficientes problemas que, sin embargo, pueden resolverse si no hay errores estratégicos en la política de surtido.

Como regla, tales puntos críticos pueden ser:

1. La falta de una estrategia de desarrollo empresarial clara y unificada para todos los empleados. Quizás exista una estrategia, pero se limita a la mente del máximo ejecutivo, quien no siente la necesidad de compartirla. O bien, la estrategia es vaga y se resume en frases como: «Vendemos de todo a todo el mundo, y nuestro principal objetivo es ganar la mayor cantidad de dinero posible por cualquier medio».

2. La ausencia de una persona específica responsable del desarrollo y la gestión de la gama de productos. Normalmente, existen responsables de compras, ventas, marketing y logística. Sin embargo, el concepto de «gama de productos» no se define ni se refleja en la descripción del puesto del director comercial. En las empresas exitosas, el director comercial o la persona responsable de los gestores de categoría (jefe del departamento de ventas, jefe del departamento de compras, etc.) es responsable de la gestión de la gama de productos. Esta responsabilidad debería estar claramente definida en el reglamento de desarrollo de la gama de productos (véase más arriba).

3. Falta de atención al cliente, centrándose únicamente en el producto y las características físicas del surtido (amplitud, profundidad). Si bien el producto en sí es bueno, las condiciones competitivas actuales hacen que su valor ya no sea el mismo. Esto también se está convirtiendo en parte del surtido, por paradójico que parezca. El servicio es parte de la actividad de la tienda; es un producto que también debe venderse.

4. No hay artículos o servicios exclusivos o únicos en el surtido. Si no hay ninguno, ¿en qué nos diferenciamos de nuestros competidores? ¿Por qué debería venir un comprador a nosotros y no a una tienda cercana? La singularidad es el "gancho" que hace que el comprador venga una y otra vez.

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5. La gama de productos lleva mucho tiempo sin actualizarse (estancamiento). No hay nuevos productos ni servicios previstos para un futuro próximo. La actualización de la gama de productos no solo satisface el deseo de probar novedades, sino que también permite mantener un equilibrio óptimo entre productos con diferentes ciclos de vida.

6. El volumen de ventas depende en gran medida de las fluctuaciones estacionales. Si solo vendemos en invierno (por ejemplo, si somos una tienda de esquí), ¿qué venderemos en verano? Hay dos opciones: cerrar la tienda en primavera y que todos se vayan de vacaciones durante seis meses, con el riesgo de quedarnos sin negocio en otoño. O bien, replantear el concepto de la tienda, llamarla "Esquís, Bicicletas, Patines y Patines" y vender productos de temporada, pero seleccionando artículos específicos para cada estación.

7. La gama de productos está compuesta por productos de proveedores monopolísticos. En este caso, dependemos de sus políticas de distribución y precios. Sin comentarios.

8. Falta de criterios bien formulados y conocidos para que los empleados evalúen la calidad de los bienes y servicios proporcionados por la empresa. De hecho, esta es la ausencia de las reglas del juego por las cuales jugamos. ¿Qué es bueno y qué es malo para el comprador? ¿Cómo nos relacionamos con la cantidad de matrimonio, con los retornos? Consideramos esto aceptable y, en caso afirmativo, ¿en qué medida? Los estándares de trabajo deben estar claramente definidos, escritos y todo el personal no solo debe estar familiarizado con ellos, sino también estar de acuerdo.

Ajuste de surtido

En una crisis, puede reducir la presencia en la línea de moda y productos caros, productos de baja rotación, nuevos productos y productos de retención. Sin embargo, no vale la pena abandonar por completo nuevos productos y retener productos, ya que el porcentaje de clientes que rechazan una tienda debido a una reducción en su surtido habitual puede alcanzar el 15-20%. La proporción de bienes para aumentar el volumen puede, por el contrario, aumentar (la tendencia está creciendo hacia envases económicos y compras económicas). La proporción de bienes con demanda constante no debería cambiar. El número de bienes rentables puede disminuir ligeramente. Al introducir nuevos productos y bienes rentables, existe el peligro de estancamiento del surtido. Tarde o temprano, la crisis terminará y las necesidades del comprador volverán al nivel anterior y pueden superarlo.

Por lo tanto, la política de reducir el surtido debe ser pensada para poder desarrollar rápidamente las categorías hacia el segmento alto. La necesidad de la gente de nuevos productos es casi indestructible. Después de la crisis, será especialmente relevante. Por lo tanto, debe estar presente la voluntad de ampliar el rango. Tan pronto como haya una tendencia de demanda de nuevos productos, responda de inmediato.

Ahorro economico

La experiencia de la crisis pasada muestra que:

1. La demanda de bienes no esenciales disminuirá y los consumidores prescindirán de algunos artículos caros y de alto estatus. La disminución de los ingresos familiares conllevará un consumo menor de bienes más baratos.

2. La proporción de compras no alimentarias disminuirá, y la demanda de servicios y entretenimiento se reducirá significativamente. La proporción de alimentos en el presupuesto del consumidor aumentará ligeramente (debido a la redistribución del ingreso).

3. Se prestará menos atención a la calidad del producto y del servicio, y más a los precios. Solo serán efectivas las promociones "anticrisis" que se centren en reducir los precios para los consumidores.

4. La demanda en hipermercados y tiendas de descuento difícilmente cambiará, aunque habrá una redistribución hacia la compra de bienes más baratos. Las tiendas especializadas y de estilo boutique sentirán una disminución significativa en la demanda.

Qué hacer:

1. Centralizar al máximo los procesos de adquisición de productos y gestión del surtido. Debe eliminarse la situación en la que los gerentes de tienda crean surtidos a su propia discreción y sin supervisión ("solo para ver qué pasa").

2. Evalúe las capacidades de su red en cuanto a formatos y tendencias de desarrollo de la gama de productos: ¿prioriza la profundidad o la amplitud? Elimine la expansión descontrolada de la red o la diversificación de formatos y concéntrese en un único formato viable. 3. Centre sus esfuerzos en la optimización de la gama de productos. Elimine las categorías que no sean rentables, no retengan clientes, tengan baja rotación o no cuenten con el respaldo del crédito del proveedor.

4. Reduzca las líneas de productos de bajo margen que no generan ventas. Reduzca el lanzamiento de nuevos productos (pero no detenga este proceso por completo). Reduzca la cantidad de productos que fidelizan a los clientes. Deben eliminarse los productos de bajo volumen que mantienen la imagen de marca y aquellos que fomentan las compras impulsivas.

5. Es posible introducir elementos de gestión de surtido categórico (una única función de adquisición, fijación de precios y control de ventas) si este sistema aún no se implementa en la empresa.

6. Realizar inventarios, dedicar más tiempo a la contabilidad operativa, gestionar reclamaciones y productos defectuosos, e identificar el excedente de existencias. Motivar al personal para que participe en estas actividades.

7. Negocie con los proveedores posibles aplazamientos de pago y amortización de préstamos a plazos. Si se llega a estos acuerdos, cumpla estrictamente con los plazos de pago (como es bien sabido, cumplir con las obligaciones genera mayores beneficios que el beneficio inmediato de los pagos aplazados).

Este artículo fue publicado en el número 125 de la versión impresa de la revista.