Alphabet Partnership

Más в октаябре el año pasado, la red comercial "Alphabet" reunió a sus proveedores con las palabras "Para sobrevivir, hay que trabajar juntos, pensemos en cómo se puede hacer". Empresa no cerró ni uno solo Tienda y no disparó ni uno solo empleado Y cuando todas las empresas comenzaron a reducir sus proyectos de red, "Alphabet" continuó abriendo nuevas tiendas. Y esto estaba bien pensado y calculado política Y ahora ya puedo hablar sobre eso¿Qué pasa si venta y proveedor trabajar juntos y competente, eso es todo obtenido. Sobre alfabetizado construyendo asociaciones hablamos con general el director "ALFAVIT-CENTER" grupo de empresas "ALFAVIT" por Andrey Shirokov.

—¿Sobre qué base debe construirse la relación entre un proveedor y una empresa minorista ?

- La cooperación puede variar en contenido, en formas, pero en cualquier caso debe ser de beneficio mutuo. De lo contrario, funcionará durante una temporada. Ahora la mejor opción es reducir los beneficios de ambas partes, dejar de trabajar con un gran margen, que era antes de la crisis.

—¿Están los proveedores dispuestos a hacerlo?

- Todos actúan de manera diferente. Nuestro sistema de relaciones con los socios se basa en el principio de máxima transparencia en los negocios, no tenemos escasez de modelos, pero estamos listos para cualquier sugerencia. Y al mismo tiempo, ambas partes deben trabajar por el resultado.

- Entonces todos entienden el resultado de manera diferente. Para el fabricante, esta es la circulación por modelo, para el vendedor, una variedad de surtidos, para el comprador, la relación entre precio y calidad.

- Nuestra principal ventaja competitiva es un formato multimarca, un amplio surtido, bajos precios favorables y marcas reconocidas. Algunos proveedores dicen: "Tiene demasiado alcance", pero para eso viene la gente. El segundo punto importante para nosotros: actualizamos la gama de modelos muy rápidamente, no tenemos modelos del año pasado. Estamos trabajando en nuevas colecciones de moda. Tratamos de vender los viejos sin ser codiciosos.

—¿Ha cambiado su base de proveedores desde octubre ?

- Parcialmente. Algunos proveedores se asustaron y no confiaron en nosotros, y la relación se terminó temporalmente. Pero no nos vamos a despedir de nadie, solo una pausa. Por otro lado, comenzamos a trabajar con muchos proveedores nuevos. El trato con los proveedores ha cambiado, al igual que los costos internos, hemos reducido los costos en todos los ámbitos. Bajo las nuevas condiciones, era necesario crear un modelo de trabajo diferente, y lo hicimos. En octubre, para salvar la temporada, los gerentes de todos los departamentos de la empresa acudían a la oficina solo una vez a la semana y pasaban el resto del tiempo en las salas de ventas. No fue fácil, pero, sin embargo, entendimos cómo se puede hacer limonada con limón incluso en tales condiciones. Tomamos la decisión de no utilizar la palabra “crisis” en la empresa, para nosotros es “una época de nuevas oportunidades”. Tenemos grandes planes, la crisis nos obligó a examinarlos más de cerca, bajo una lupa de diez aumentos.

Comenzaron a contar todo hasta un centavo, desde el consumo de papel en la impresora hasta la logística, pero no obstante, todos los planes resultaron ser reales y viables. Sí, en algunas tiendas las ventas disminuyeron ligeramente. Ahora estamos más atentos a ellos, pero en general, las ventas son estables en toda la red. Ha habido una tendencia positiva en el crecimiento de las ventas en comparación con el nivel anterior a la crisis.

Las medidas tradicionales contra las crisis que suelen emplear la mayoría de las empresas incluyen ventas intensivas, reducción de compras, cambios en la línea de productos, recortes de personal y aumentos de precios. ¿ Le ha resultado eficaz alguno de estos métodos ?

- No recortamos compras. No hubo reducción de personal, cambiaron las responsabilidades laborales. Ventas intensas, considero un acto de desesperación, esta es una forma demasiado sencilla, no se puede ganar dinero con ella. En calzado para niños, intentamos agregar modelos de un rango de precios más bajo. Y no funcionó: los padres no compraron zapatos más baratos para sus hijos. Si las preferencias de los compradores cambiarán, cómo reaccionarán a los cambios de precios, es difícil de decir ahora. Porque la estructura de la etiqueta de precio en sí todavía es incierta. Permítanme explicar por qué: esta temporada, el comercio minorista funciona con suministros en los que el tipo de cambio se fijó en 23 rublos por dólar, y con suministros en los que ya ha aumentado a 32 rublos por dólar. Por tanto, es difícil decir algo definitivo, los productos son diferentes. Hemos notado una tendencia al alza en las compras de calzado de piel sintética. Pero esto no significa en absoluto que reduzcamos el número de modelos de piel auténtica en nuevas colecciones.

Afortunadamente, nuestro trabajo se desarrolló originalmente sobre la base de una plataforma de TI seria, y nuestra automatización ahora resuelve muchos problemas que generalmente requieren mucho tiempo y meticulosidad. Por ejemplo, informes: para algunas empresas, un contador pasa 5 días hábiles preparando un informe, simplemente haga clic en un botón y después de 5 segundos obtendrá todos los resultados necesarios.

Según Andrey Boykov, director del grupo de empresas ALFAVIT, en las condiciones en las que todo iba bien, nuestras ventajas competitivas funcionaron, pero débilmente. Tradicionalmente hemos vendido calzado con un margen bajo.

Este fue (y sigue siendo) un momento fundamental. Teníamos otra tarea: vender mucho. Por cierto, los proveedores nos quieren porque confiamos en la rápida rotación de modelos y su novedad. "ALFAVIT" está muy enfocado en la moda, hace cinco años teníamos fabricantes de zapatos de hombre de Rostov en nuestro surtido, pero no cambiaron los modelos, y acabamos de ver en las estadísticas que comenzaron a venderse peor. En consecuencia, su participación comenzó a disminuir.

Y ahora todos se ven obligados a cambiar a márgenes comerciales bajos, pero algunos simplemente no podrán hacerlo sin las herramientas que hemos creado. Brindamos una respuesta rápida no solo debido a los bajos márgenes, sino también gracias a una potente plataforma de TI que nos brinda estadísticas completas. Ordenamos por grupos y vemos cómo crece un grupo en particular de una temporada a otra. Pedimos no solo zapatos de mujer, sino que lo dividimos en varias categorías. Con una guardería es aún más difícil. En los zapatos de hombre, los tamaños son relativamente pequeños, ¡pero trata de crear una matriz de surtido del tamaño 17 al 40!

— Por cierto, usted dice que tiene tecnologías únicas para evaluar las ventas de productos. ¿En qué consiste este sistema?

- Cuando la tienda es grande, surgen otras tareas antes. Si tiene 50 metros cuadrados. m de espacio comercial, puede ir al piso de negociación y calcular manualmente cuánto y cuánto cuesta. ¿Y si todos los días antes de la inauguración necesitas contar 5000 modelos? Cuando hay miles de ellos, es posible que el modelo simplemente no se saque de la caja y permanecerá en el almacén. Para evitar que esto suceda, hacemos un inventario de vitrinas. Las vitrinas se escanean dos veces por semana utilizando lectores de códigos de barras electrónicos y se comparan con la lista, y luego todo se vuelve muy claro. Por ejemplo, debería haber 5000 SKU y se muestran 4990 elementos, y con la ayuda de escanear literalmente en cuestión de minutos, puede comprender dónde y qué falta y dónde conseguirlo.

Nuestro segundo know-how es una revalorización interna, trabajamos con un producto según un sistema muy complejo. Muchas cadenas hacen una reevaluación una vez por temporada: lo colocan, negocian y luego todo se vierte en la venta. Hacemos una revalorización todos los lunes en función del grado de demanda del producto. La revalorización está estrechamente relacionada con el inventario: la segunda tarea de un inventario de escaparate es ver qué etiquetas de precio deben cambiarse en relación con la revalorización. Como resultado, podemos garantizar a los proveedores que sus colecciones estarán en exhibición y que pueden rastrear las ventas de sus colecciones en tiempo real. Además, todos los lunes después de la revalorización, enviamos a todos nuestros proveedores un informe de ventas que evalúa las ventas por pares, en montos y beneficio por par. Nuevamente, tanto nosotros como el proveedor solo necesitamos unos minutos para comprender cómo van las cosas y si debemos tomar alguna medida para estimular las ventas.

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—¿Los proveedores demandan informes?

- De hecho, todo depende del responsable de proveedores que se encarga de trabajar con nuestra empresa. Los enfoques pueden ser diferentes. Digamos, según el informe, vemos que ya no tenemos ningún modelo. Llamamos al proveedor: "¿Hay?" Él dice que no y cuelga. Y el otro mirará y dirá: “No hay tal en este momento, pero sí en la misma cuadra con una flor. ¿Tomarías? "

¿Por qué otras cadenas minoristas no hacen esto ? ¿Por qué no intentan cambiar sus operaciones?

- Porque todo cuesta dinero. Incluso las redes mucho más grandes que la nuestra no están preparadas para invertir en un producto intelectual. Para entenderlo, solo nuestro departamento de TI cuesta alrededor de $ 40-50 mil por mes. ¿Por qué vendemos nuestros productos de software? Porque de hecho es un dolor de cabeza tal que muy pocas personas se deciden por ello, incluso con dinero. Este sistema es administrativamente complejo.

Otro punto: los zapatos para niños, por ejemplo, generan pocos beneficios. Incluso una red tan grande como "Tsentrobuv" tiene una variedad de calzado infantil de hasta cien modelos y solo dos o tres marcas comerciales. Hay pocos proveedores, las condiciones son más estrictas y no es fácil armar el surtido requerido. Y si tenemos en cuenta solo las estadísticas de ventas, sería mucho más rentable reducir a la mitad el área asignada para zapatos para niños, colocar el surtido de mujeres allí y ganar dinero con él. Pero nunca lo haremos, porque nos posicionamos como tiendas familiares. Y creemos que el formato familiar es nuestra ventaja competitiva, que permite a toda la familia ahorrar tanto dinero como tiempo.

— ¿ Cómo está organizada su entrega?

- Se forma un pedido para cada proveedor con fechas acordadas. Y para cada artículo de este pedido hay un plazo de entrega al "Alfabeto". Cada artículo va acompañado de una fotografía del modelo, información sobre el número de pares pedidos y el precio. Todas las discrepancias entre precio o cantidad se identifican automáticamente. Si la entrega se retrasa, llamamos y rechazamos los modelos, o decidimos individualmente la cuestión del tiempo de entrega y los cambios de precio.

En temporada, siempre es un trabajo muy animado.

El siguiente paso: distribución a tiendas. Cada par de la entrega debe tener un código de barras, poner todo en asas, ponerlo en una pila, llevarlo a la tienda, allí todo esto debe documentarse. Y debido al hecho de que no tiene sentido enviar una caja completa a algunas tiendas, a veces hacemos media caja, y esto también debe tenerse en cuenta. Es decir, el trabajo diario en nuestra oficina de división es colosal. Tiene éxito no solo en inteligencia, sino también en el gran trabajo de los empleados del departamento de logística.

Para algunos, nuestra contabilidad dimensional parece muy complicada, pero en los negocios no hay bagatelas. Por ejemplo, uno de los proveedores nos envía dos cajas de zapatos, que tenemos en las primeras posiciones del rating. Y unos minutos son suficientes para que nuestro gerente mire la situación en las tiendas y las distribuya bellamente entre todos: esta tienda tiene un modelo de talla 44, este modelo 39. Como resultado, obtenemos una imagen ideal de subclasificación de tamaño constante.

Trabajamos de la misma forma con las sobras. Teniendo una contabilidad basada en el tamaño y en el modelo, al final de la temporada podemos redistribuir maravillosamente las sobras. Consolidamos el resto de 28 tiendas y las distribuimos entre tres, recogiendo la gama de tamaño completo. Y es bueno para nosotros: no necesitamos hacer un pedido adicional para los tamaños "en relieve", y el comprador está bien; la situación "Lo sentimos, su tamaño no está presente" no surge en las tiendas y el proveedor es bueno; de esta manera, aumenta el valor de los productos. Hay una cadena de tiendas para las ventas. Por eso nos desarrollamos, no morimos.

— Las empresas minoristas, en un intento por reducir costos, comienzan a modificar su estructura organizativa, sistemas de incentivos y prácticas de compra, pero a menudo se topan con la resistencia de los empleados a estos cambios. ¿ Tiene alguna estrategia para superar esta resistencia?

- Solo involucrando. Los cambios sistémicos requieren trabajo sistémico, participación compartida, incluso si una persona toma la decisión clave. Este año, por ejemplo, enviamos un catálogo de uno de los proveedores a todos los vendedores para que calificaran todos los modelos en un sistema de 10 puntos. Luego, en la oficina, hicimos una selección de los modelos más populares y decidimos cuáles nos convienen y cuáles no. ¿Qué obtuviste de esta manera? Como mínimo, los vendedores vieron toda la gama del proveedor. Como máximo, estaban imbuidos de estos modelos incluso antes de las entregas y antes del inicio de la temporada de rebajas, y apareció la responsabilidad de los artículos seleccionados.

— ¿ Qué promociones puedes realizar ahora con tus proveedores?

- De hecho, con un sistema bien pensado de compras y ventas con un seguimiento diario preciso de los resultados, desaparece la necesidad de promociones de incentivos estándar. Creemos que no hay necesidad de estimular nada: haga un precio normal y los clientes se sentirán atraídos por usted. Vendemos marcas normales con márgenes comerciales bajos. Y una persona, que viene a nosotros, comprende que no paga de más.

Aunque a nosotros, por ejemplo, nos encanta celebrar loterías en nuestras tiendas junto con los proveedores. Pero este es, más bien, un elemento del juego. Porque comerciar así es aburrido. Este año hemos abierto una tienda de un nuevo formato para nosotros "Alphabet-Style", que contiene las colecciones más brillantes de marcas de calzado italianas con reputación mundial. Elaboramos zumo de naranja natural como regalo para cada cliente. Es poco probable que esto influya en la decisión de compra, pero anima y, en última instancia, aumenta la probabilidad de que el comprador regrese a nosotros.

De hecho, nos esforzamos por trabajar junto con los proveedores, por lo que siempre equilibramos nuestras necesidades con las recomendaciones de los proveedores. Estamos abiertos a la comunicación y a nuevas ideas. Y creemos que ahora necesitamos reunirnos más a menudo, hablar más a menudo, crear proyectos conjuntos, ir más allá de la relación de “compra-venta”, ser más flexibles. Porque no se le puede ocurrir un algoritmo universal: "Chicos, lo hacemos de esta manera y nada más". Para nosotros todo cambia, nos ajustamos a la situación, si es necesario. No puede limitar su conciencia, este es también uno de los principios clave de la empresa ALFAVIT.