Impulsores del crecimiento: perspectivas para aumentar las ventas al por mayor

¿Cómo lograr mayores ventas en el segmento b2b en medio de la caída de la demanda y dónde encontrar los preciados motores de crecimiento? Las respuestas a estas preguntas son conocidas por el experto en mercado Nikolai Ignatov, un consultor de marketing estratégico.

En primer lugar, no se debe considerar el tema del aumento cuantitativo, sino cualitativo, de las ventas. Los propietarios de negocios, a quienes la venta de las colecciones del año pasado y un almacén vacío no pueden dejar de alegrarse, al final del año pueden sorprenderse al descubrir que los ingresos brutos no cubrieron las obligaciones financieras de la empresa. En esta situación, las ineficiencias en la gestión generalmente se atribuyen a los departamentos de ventas y marketing. Cuando un cambio de gestión como resultado de ventas insatisfactorias, la situación se repite exactamente después de seis meses.

La mayoría de los problemas ya se pueden atribuir a la caída de la demanda y, como resultado, a una disminución natural de los ingresos.

Lazos fuertes

Cabe señalar aquí que lo que solíamos llamar caída de la demanda no es más que demanda diferida. En una crisis, la oferta monetaria total en el mercado no disminuye, solo se redistribuye entre las estructuras de distribución de productos.

En la medida en que la estructura de la empresa pronostique adecuadamente y responda oportunamente a los cambios en las preferencias de su público objetivo, a la creación y adición constante del valor de los bienes y servicios vendidos, es posible predecir realmente el crecimiento de los indicadores financieros.

Si consideramos el enfoque estándar para el esquema de venta de calzado, la cadena de movimiento de mercancías se puede representar de la siguiente manera

way: Shoe b2b-segmento se caracteriza por lo que comúnmente se llama volatilidad extrema. Es decir, una situación en la que los riesgos de no venta son casi imposibles de calcular y simular matemáticamente.

La satisfacción temporal aquí es causada por las entregas oportunas en la temporada y adivinando el cobro por parte del comprador. Pero esto no siempre sucede. El mayorista está, por así decirlo, entre la espada y la pared. Por un lado, depende completamente del fabricante, que no controla de ninguna manera, y por otro, de sus clientes, que se pueden representar de la siguiente manera:

1. Organizaciones comerciales y empresas mayoristas, que son el vínculo entre fabricantes y clientes finales:

- empresas dedicadas a la venta de productos sin nombre;

- empresas que venden productos de marca (monomarca, multimarca);

2. Empresarios individuales con sus propios puntos de venta.

Al mismo tiempo, el fabricante tampoco está interesado en recibir información de “segunda” mano sobre las ventas y la situación del mercado, y reacciona de manera extremadamente negativa ante cualquier aumento de los precios de venta en el mercado mayorista. El fabricante percibe el crecimiento de costos en el segmento mayorista como la amenaza de perder su propio negocio y busca involucrarse en las ventas directamente a través de su propio departamento comercial. Esto conduce inevitablemente a la pérdida de confianza en el mayorista y a la ruptura de las relaciones comerciales con él por parte de los empresarios individuales.

El fabricante, a su vez, depende de los proveedores de equipos y materias primas.

Y el proveedor de equipos depende de los proveedores de componentes. Es decir, con

En la obvia división del trabajo en el mercado del calzado, existen relaciones claras e interdependientes en la cadena de suministro.

El mercado se trata de riesgos. Obviamente, el minorista del zapato tiene sus propios riesgos específicos. Pero el fabricante de calzado también los lleva, al igual que el fabricante de equipos para fábricas de calzado. Riesgos

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totalmente cubierto solo cuando los zapatos se venden al consumidor final, es decir, la ley de venta tuvo lugar.

Así, entre las prioridades que enfrenta el mayorista, podemos distinguir agrupando un negocio.

El mercado se caracteriza por la propiedad principal que se implementa en la estructura,

construido sobre los principios de autorregulación. La estructura debería permitir optimizar las decisiones de gestión en términos de viabilidad de producción, adquisición y satisfacción del cliente. Los compradores

Las personas jurídicas y los individuos están hablando, pero al mismo tiempo, al final, todo el sistema será viable solo si se cumplen los objetivos finales. A pesar del hecho de que se toman decisiones independientes en cada nivel, en general, estas decisiones deben ser acordadas.

Todos los sujetos del clúster tienen una tarea, a saber, la mejor satisfacción de los requisitos y deseos de quienes consumen el producto final. En consecuencia, la creación de una estructura de este tipo donde esta tarea se resuelva al menor costo es el motor más importante del crecimiento sostenible de las ventas mayoristas. Sin la minimización estructural de los riesgos en cada etapa de llevar un producto o servicio al consumidor, la capacidad de permanecer en el mercado en el mediano plazo y recibir ganancias estables se vuelve muy incierta.

Es necesario elaborar una estrategia de desarrollo clara, dividida en tres perspectivas de tiempo, y una matriz de objetivos y tareas tácticas para implementar esta estrategia. La estrategia, en resumen, es una descripción de lo que no necesita hacer. Y las tácticas describen exactamente cómo no hacer esto. Por ejemplo, un mayorista puede influir en los precios de compra de un fabricante de zapatos simplemente comprando materias primas y colocando

empresa en condiciones financieras mucho mejores que el propio fabricante. Por lo tanto, es posible aumentar la rentabilidad de su propio negocio mayorista en un 10%, solo debido a que es más barato

adquisiciones (entrada).

No se pueden establecer actividades efectivas de ventas e inversión en una crisis si no existe una estructura suficientemente compleja y coordinada de las relaciones corporativas dentro del marco de una estrategia de desarrollo común a largo plazo. Cualquier estructura está cementada por aquellos sectores de la economía que no están directamente involucrados en la producción de bienes. Entonces, en un grupo de zapatos, la moda es creada y dictada no por el fabricante, sino por las compañías, que luego hacen pedidos para la producción. Por lo tanto, es con b2b que el movimiento comienza a desarrollar actividades conjuntas de inversión, producción y comercialización.

El segundo impulsor del crecimiento puede ser cambio de política de surtido, que no se basa en el principio de “déjelos comerciar y ganar”, sino en el principio del marketing de valor, cuando el producto que se vende tiene un valor significativamente superior a su valor nominal. Producción

el calzado "con un secreto", es decir, el calzado, las propiedades del consumidor que se revelan durante el uso y no probando, apenas están disponibles para el tecnólogo, ya que simplemente no tiene una retroalimentación adecuada con el enlace minorista.

Aquí es donde entra en juego el marketing b2b. En la industria del calzado existen al menos 12 cadenas tecnológicas, en cada una de las cuales se puede agregar valor para el comprador. Por ejemplo, en molduras de suelas: resistente a las heladas.

TEP, al ensamblar las piezas de trabajo - impregnación antibacteriana, al cortar la pieza de trabajo - usando una capa de cuero para una combinación perfecta de tamaños, y no diez capas al mismo tiempo, como se hace en China, etc.

Tercer conductor - involucrando a pequeños mayoristas en la cadena de valor para clientes finales y trabajo enfocado dirigido a generar tráfico dirigido en puntos de venta en los que

las entregas al por mayor están en progreso. Bajo el próximo, cuarto motor de crecimiento, proponemos considerar ycambiar los programas de fidelización, las ventas relacionadas y la estrategia para aumentar el cheque promedio... Hoy en día, la venta de zapatos es como vender leche en la estantería de una tienda de conveniencia. Es decir, como tal, no se realiza la venta, hay una simple venta de la mercancía al comprador, mientras que la implementación es única, sin servicio postventa y bonificaciones adicionales. En este sentido, se debe prestar especial atención a la construcción de una cadena de "beneficios - propiedades", que responderá a la simple pregunta "por qué debería comprarnos". En conclusión, cabe señalar que en la actualidad existen casi todos los componentes de la estructura de clústeres en el mercado del calzado.

Solo queda coordinar las acciones de cada participante individual en el proceso y determinar la secuencia de implementación de los pasos para cerrar los flujos financieros y de información en interés común en un solo sistema de clúster. Los beneficiarios serán aquellos participantes del mercado que sean los primeros en poder delinear caminos de desarrollo comunes e implementarlos conjuntamente, compartiendo entre ellos las áreas de responsabilidad e intereses.