Pago minorista: sobre transparencia y motivación

En el comercio minorista, el éxito de la transacción depende en un 80% de la capacidad del vendedor. Por lo tanto, su motivación, capacidad para trabajar con personas, experiencia y conocimiento del producto determinan el éxito de toda la empresa. ¿Qué estrategia salarial será correcta y ayudará no solo a mantener las ventas al mismo nivel, sino a reducir la rotación de personal y aumentar la motivación del vendedor?

Anya Pabst - Responsable de la filial rusa de BEITRAINING. Maestría en Sociología y Estudios Eslavos. Educación "HR Manager", es un especialista en el campo de la comunicación de crisis. Tiene experiencia trabajando con personas en grupos de estudio de diversos perfiles tanto en Alemania como en el extranjero. A lo largo de los años, Anya Pabst ha formado a más de 150 formadores. Durante más de 7 años, su actividad profesional está asociada con el trabajo en los países de la CEI: Rusia, Kazajstán y Ucrania. BEITRAINING es una empresa de franquicias internacional y un socio estratégico certificado de la Unión de Franquicias de Alemania y Austria en el tema de "Desarrollo profesional". Se especializa en la formación y el desarrollo profesional en el campo de la gestión, el comercio, la atención al cliente y el crecimiento personal.

El minorista, como la cara de la empresa, afecta directamente el éxito de las ventas y el número de clientes habituales. Los propietarios del comercio minorista de calzado nacional buscan expandirse para aumentar la facturación de este negocio en gran medida no rentable. Al mismo tiempo, cuando se contratan nuevos empleados o se elabora un plan de ventas para puntos de venta existentes, a menudo se pasa por alto un tema tan importante como la motivación de los vendedores, tanto por medios intangibles (lea sobre esto en el próximo número) como por salarios competentes.

El vendedor ideal es un mito.

La alta rotación de personal y la escasez de empleados calificados, que en promedio cambian de trabajo cada seis meses a un año, son problemas comunes de venta minorista. Hay muchos minoristas en el mercado al mismo tiempo, que buscan candidatos para los puestos básicos de un asistente de ventas y ofrecen condiciones similares. Un horario ocupado, salarios bajos y la presión constante de los gerentes / dueños de negocios afectan negativamente la motivación de los empleados.

"Cada persona tiene un nivel de productividad que puede fluctuar", dice Anya Pabst, directora de la filial rusa de BEITRAINING. - Al mismo tiempo, la motivación del empleado a menudo depende de cuánto él mismo puede influir en los momentos de trabajo, comenzando desde el cheque promedio y terminando con la complejidad de las ventas. Además, vale la pena considerar que hay una gran diferencia entre un empleado simplemente satisfecho y motivado ".

A menudo, el comprador se enamora no de los productos, sino de la actitud del vendedor hacia el cliente, cuya profesionalidad permite llevar el acuerdo a su conclusión lógica.

Pero los vendedores ideales, así como las personas ideales en general, no existen, y en la vida profesional todos tienen altibajos. El principal problema del vendedor puede ser una caída en las ventas. Pero antes de intentar influir en la situación, debe comprender el problema.

Un empleado satisfecho y motivado: ¡dos cosas diferentes!

Trabajar en el comercio minorista requiere una mayor tolerancia al estrés. Los turnos largos, la comunicación constante, la presión del gerente y los cambios inesperados en el plan de ventas después del hecho o en el camino, un sistema de remuneración insuficientemente transparente o la emisión de salarios de sobres son factores que afectan negativamente si un empleado está satisfecho con su trabajo. Si las bajas ventas son en gran medida una cuestión de motivación, antes de preocuparse por aumentarlas, debe minimizar los factores que hacen que el vendedor esté descontento con su lugar de trabajo. Se puede obligar a un empleado descontento a trabajar más duro, pero no durará mucho y se puede dudar del crecimiento a largo plazo de los resultados personales.

Pero, ¿en qué se diferencia un empleado satisfecho de uno motivado? En el primer caso, la situación puede adaptarse completamente a él y no hará todo lo posible para aumentar las ventas personales o de equipo. En el segundo, estará listo para abandonar la zona de confort para cambiar la situación para mejor, y estimular esta disposición no es tan fácil.

Para aumentar la motivación, puede utilizar no solo el apalancamiento financiero. Además, las multas son lo último a lo que recurrir. Las sanciones privan al empleado de autonomía, confianza de que puede tomar algunos riesgos y tomar decisiones creativas. Es mejor desarrollar un sistema de bonificación, gracias al cual los más vendidos o aquellos que han mejorado sus resultados anteriores recibirán bonificaciones mensuales o trimestrales. Es posible que la parte de bonificación del salario se ahorre cuando se alcanza un cierto nivel de ventas, disminuye ligeramente si las ventas corresponden al promedio de la empresa o disminuye significativamente si no se cumple el plan de ventas.

Al mismo tiempo, los empleados pueden mostrar resultados diferentes simplemente porque alguien está en la primera (crecimiento) y segunda (más productiva) parte del ciclo de productividad, y alguien está en la tercera fase, caracterizada por una recesión. Al mismo tiempo, al elaborar un plan de ventas, muchos propietarios descuidan el análisis o incluso se inclinan a cambiar el plan ya aprobado si resulta que las ventas se han acercado al nivel planificado o lo han superado.

Es fácil evitar una evaluación incorrecta simplemente tomando como base un período de tiempo suficientemente largo. La segunda regla es no olvidarse de la ley de Pareto (20:80), que es uno de los factores determinantes en el comercio y establece que el 20% de los empleados obtienen el 80% de los ingresos. Al mismo tiempo, cada empleado debe estar motivado para que tanto el vendedor exitoso como el promedio en sus logros estén listos para mejorar sus propios resultados.

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El pago orientado al logro no significa necesariamente una renuncia a un salario fijo. Su presencia es ligeramente inferior a la llamada La "línea del pan" proporciona una base y confianza en sí mismo. Al mismo tiempo, el salario fijo no debe exceder el 50 por ciento del monto total, de lo contrario, en lugar de "vendedores" activos, los "contadores" vendrán a trabajar. "El vendedor real está orientado a los resultados y no teme a los pagos de intereses", dice Anya Pabst. "Y el sistema de pago acordado cuando se contrata determina el contingente que viene a trabajar en su empresa".

Incentivo a la acción.

La ley de Pareto también es cierta para los clientes. De las 100 personas que fueron a la tienda, solo 20 están realmente interesadas en el producto. En una tienda minorista, donde la venta es acompañada por un asistente de ventas, y no es realizada por el propio visitante, como en un supermercado, aproximadamente cinco de estos veinte están listos para hacer una compra en este momento. En consecuencia, una buena tasa de conversión de visitantes en compradores es del 5 por ciento, y la cantidad de personas que se esconden detrás de este cinco por ciento está determinada por la capacidad de salida del país.

El tráfico al punto de venta o la calidad de los productos ofrecidos son factores en los que un empleado minorista no puede tener una influencia particular, en contraste con el tamaño del cheque promedio o la complejidad de las ventas. Al mismo tiempo, la capacidad de cambiar algo es un importante factor de motivación. El reconocimiento y la participación, la sensación de que cada empleado afecta el éxito de la empresa, es uno de los factores más efectivos para motivar y desarrollar la empresa en su conjunto.

Hay factores en los que el empleado puede tener un efecto indirecto, por ejemplo, el número de devoluciones (aumenta si los vendedores se ven obligados a "empujar" los productos) o elaborar un plan de ventas. Pero la esfera que está dentro de la competencia de los vendedores: la verificación promedio, el éxito del trabajo en equipo en un turno, debe sucumbir a la influencia del empleado y darle la sensación de que la actividad del vendedor en el área de ventas afecta el éxito de la empresa.

Este sentimiento debe estar respaldado por factores que dependen de la gestión de la empresa. En primer lugar, es un sistema de remuneración transparente, que se conoce desde el momento de las negociaciones sobre contratación, así como un análisis de las actividades de cada empleado durante un largo período de tiempo. Sientan las bases para una motivación exitosa. El primero es responsable de la confianza del empleado en su posición en el equipo y en el mañana. El segundo le permite notar incluso pequeños progresos y crear un sistema de bonificación motivador.

Si durante el trimestre, el cheque promedio del vendedor promedio ha crecido en varios por ciento, esto se puede notar como un incentivo financiero, incluso si el empleado no estaba entre los mejores trabajadores. Es un sistema que afecta positivamente la motivación: si solo los más exitosos reciben premios, el resto pierde el deseo de cambiar algo. Aunque un progreso personal pequeño pero marcado de un empleado es una contribución al bienestar de toda la empresa.

Por lo tanto, la transparencia de hacer negocios en la empresa, el plan de ventas aprobado de antemano, así como un análisis detallado de las actividades de cada empleado y la posterior conversación individual con cada uno crean las bases necesarias para aumentar la motivación. El siguiente escalón es la confianza de los empleados de que tienen espacio para la actividad y la iniciativa personal en el trabajo individual y en equipo, y cada éxito se marcará con una bonificación. Todos juntos crean un equipo motivado, que satisface incluso un pequeño éxito, lo cual es especialmente cierto en un período económicamente difícil.

El salario neto o solo un porcentaje de las ventas son métodos ineficaces de incentivos materiales. La falta de una parte de bonificación no contribuye al interés personal de los trabajadores en los resultados del trabajo.

En el negocio minorista, la parte óptima (variable) se considera del 20-30% de los ingresos totales del especialista. Al mismo tiempo, la parte fija de los salarios debe ser la misma que la de los principales competidores.

Es necesario introducir asignaciones individuales; esto motivará correctamente a los empleados a aumentar las ventas.