¿Hay vida después del entrenamiento: cómo aumentar el rendimiento del entrenamiento?

¿Hay vida después del entrenamiento: cómo aumentar el rendimiento del entrenamiento?

El dinero gastado, la capacitación se llevó a cabo y los vendedores afirman haber aprendido mucho. ¿Pero aplicarán los conocimientos adquiridos en el lugar de trabajo? ¿Qué debe hacer un gerente para que la calidad del servicio realmente mejore y el costo de la capacitación valga la pena con el crecimiento de las ganancias? Estas preguntas son respondidas por el director de la empresa de consultoría Retail City Yulia Oleschenko y la coach de negocios Larisa Nekrasova.

Cualquiera que ya hubiera pagado por la formación de sus especialistas tenía pensamientos sobre la rentabilidad de la formación. Después de la formación, los vendedores llegan al lugar de trabajo más o menos entusiasmados e intentan aplicar las habilidades adquiridas. Pero la inspiración dura solo un par de días, después de los cuales el personal vuelve a la forma de acción anterior. Y el dueño que gastó el dinero piensa: o el entrenador fue un engañador, o enseñaron lo incorrecto, o simplemente fue necesario despedir a todos y contratar a otros nuevos. Es cierto que también hay situaciones más dramáticas. Por ejemplo, hubo un caso en el que, en los seis meses que transcurrieron después de la formación, todos los "estudiantes excelentes" cambiaron decididamente de lugar de trabajo, y los recién llegados que llegaron a su lugar volvieron a reducir el rendimiento del equipo al nivel previo a la formación. Incluso sucedió que tras la participación de todo el personal de la empresa, a excepción del director general, en la formación de ventas y team building, el equipo reunido encabezado por el subdirector renunció en un solo impulso y creó una organización rival. La formación fue un éxito, pero solo para gloria de alguna otra empresa. ¿Cómo evitar situaciones así?

Para que la capacitación del personal produzca el efecto esperado, es necesario, en primer lugar, de manera oportuna y, en segundo lugar, integrarlo correctamente en la vida de la organización. Para visualizar mejor todas las condiciones necesarias, utilizamos el modelo de "Triángulo de eficiencia de aprendizaje", en el que los tres indicadores clave son el potencial, el control y la motivación de los empleados. Si se depuran los tres mecanismos clave, la capacitación está dando sus frutos al máximo, es decir, proporciona el rendimiento económico esperado. Considere cada uno de los tres elementos con más detalle.

El potencial de un empleado es un indicador de su capacidad para crecer profesionalmente . Un empleado con alto potencial está dispuesto y capacitado para avanzar activamente desde su nivel profesional actual hasta convertirse en un vendedor excepcional . Un vendedor excepcional es alguien que disfruta ayudando a los clientes a encontrar los productos y servicios adecuados y que le apasionan sus productos. Idealmente, un vendedor excepcional también disfruta de su empresa y está deseoso de crecer profesionalmente, no solo en términos de sus habilidades, sino también en términos de salario. En esencia, un vendedor excepcional es maduro, posee una sólida autoestima y sus expectativas crecen constantemente. Un vendedor con bajo potencial, por otro lado, ve a los clientes como una molestia, carece de iniciativa, está constantemente insatisfecho con la empresa y no tiene ningún deseo de crecer dentro de ella. Las características de los vendedores con alto y bajo potencial se describen con más detalle en la tabla "Cómo determinar el potencial de un vendedor".

El personal con bajo potencial no es un diagnóstico final, sino más bien un pronóstico. Si no tiene la oportunidad de contratar a otras personas, debe motivar a los que ya existen. Al mismo tiempo, uno tendrá que comenzar no con capacitación, sino con atención a sus necesidades y el establecimiento de disciplina laboral, mientras que los líderes informales que reclutan con éxito al personal para el sabotaje tendrán que ponerse de su lado o despedirlos sin arrepentirse.

Supervisión. Es una triste realidad: los empleados cuyo trabajo no se supervisa pueden llegar a niveles que generan pérdidas para la empresa y sanciones para ellos. Por lo tanto, no descuide la supervisión simplemente porque crea que sus empleados valoran su reputación y que una multa no les perjudica tanto como la pérdida de autoestima derivada de un trabajo deficiente. La falta de supervisión suele ser percibida por los empleados como una profunda indiferencia hacia sus éxitos y desafíos, e incluso como consecuencia de la inutilidad e insignificancia de su trabajo. Esto socava toda disciplina laboral. Paradójicamente, la supervisión constante bajo el lema "¡Los conozco, sinvergüenzas!" también destruye esta disciplina, ya que exime a los empleados de toda responsabilidad. La supervisión de la calidad del servicio es especialmente necesaria en cadenas donde el servicio no influye directamente en el crecimiento de las ventas, pero su ausencia conlleva un descenso. Por ejemplo, un cliente de una cadena de tiendas solo necesita experimentar la falta de atención un par de veces para evitar visitar otras tiendas de la cadena e incluso para recomendar toda la cadena a sus conocidos de forma negativa. Conclusión: la supervisión de los empleados es esencial, pero debe realizarse de manera oportuna, en el lugar adecuado y de la forma correcta.

Hablando de medidas de control después del entrenamiento, nos referimos, en primer lugar, a métodos de control como:

• Monitoreo del trabajo del empleado por parte del supervisor inmediato y retroalimentación inmediata sobre lo que necesita ser cambiado, qué habilidades desarrollar;
• clases posteriores al entrenamiento 2-3 semanas después del entrenamiento. Aquí puede controlar quién y en qué medida aplicó los conocimientos adquiridos en la práctica, y evaluar el resultado de la capacitación;
• control externo por el método de "comprador misterioso", que se mantiene en buena forma y alienta al vendedor a trabajar con calidad cada uno por el cliente

En este caso, la remuneración de los empleados puede ser libre de control en sí misma. Entonces, en la época soviética, los trabajadores que se distinguían por la impecabilidad tenían el derecho de colocar una Marca de Calidad en sus productos ante el Departamento de Control de Calidad, y esto se consideraba muy honorable.

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Motivación. El concepto central de este bloque es el siguiente: los salarios y los incentivos no materiales deben estar vinculados de forma clara y comprensible al volumen de ventas y/o a la calidad del servicio. El buen desempeño se reconoce y se recompensa; esta comprensión debe inculcarse en los vendedores desde la implementación de los controles.

Cada empleado debe tener una cadena clara de eventos: trabajar de acuerdo con los estándares conduce a un aumento en las ventas, lo que, a su vez, asegura un aumento en los salarios y otras recompensas. Si esta cadena se hunde o se rompe en algún lugar, la motivación para aplicar nuevas habilidades disminuye. Si las recompensas se emiten como un anticipo, y no como una recompensa por un determinado resultado, dejarán de ser incentivos positivos y tendrá que crear un sistema de incentivos negativos, es decir, multas por incumplimiento de las normas.

Obviamente, el control y la motivación funcionan en una conexión estrecha. Un empleado capacitado en nuevas habilidades se esforzará por aplicarlas si:

1. Básicamente busca mejorar su posición y aumentar los ingresos en este lugar de trabajo;

2. Entiende bien qué estándares se requieren de él y los considera factibles y dignos;

3. Opera en un modo constante de espera de un posible control;

4. Confía en que las personas que lo controlen serán objetivas y que la recompensa o el castigo serán significativos e inevitables;

5. Él ve que la empresa es notada y alentada por empleados de todos los niveles y direcciones, cuyo trabajo cumple con los estándares y la misión de la empresa;

6. Los líderes de todos los rangos establecen un ejemplo para los empleados comunes y también se esfuerzan por mejorar sus habilidades;

7. Los líderes de todos los rangos demuestran el mismo nivel de atención a las necesidades de sus empleados como se espera de los empleados en relación con los clientes.

A pesar de las quejas generalizadas sobre la caída en el nivel de "calidad del personal joven", algunas empresas que están reclutando activamente a estudiantes para el trabajo todavía buscan trabajo de buena calidad de ellos. Se logran mediante la selección de acuerdo con criterios bien definidos, requisitos de trabajo claramente definidos (es decir, estándares), un sistema de capacitación y certificación que funcione bien, y también gracias a una cultura corporativa que establece y mantiene un alto nivel de servicio orientado al cliente. Esperamos que logre este resultado, y un seguimiento atento de los componentes del "triángulo" lo ayudará con esto.

Si no tiene la oportunidad de contratar a otras personas, debe motivar a los que ya existen. Al mismo tiempo, uno tendrá que comenzar no con la capacitación, sino con la atención a sus necesidades y el establecimiento de la disciplina laboral, mientras que los líderes informales que reclutan con éxito al personal para el sabotaje tendrán que ponerse de su lado o despedirse sin arrepentirse

Si las recompensas se emiten por adelantado, y no como recompensas por un determinado resultado, dejarán de ser incentivos positivos y tendrá que crear un sistema de incentivos negativos.