Ventas bajas del vendedor: ¿quién tiene la culpa y qué hacer?

El éxito de la transacción depende en un 80 por ciento de la capacidad del vendedor, por lo que los problemas del vendedor se convierten en problemas de toda la tienda. ¿Cómo resolver el más común de ellos? Esto es lo que dicen los expertos en BEITRAINING.

(Solo una parte del artículo "Vendedor de problemas: de las dificultades a las soluciones" se publica aquí. Lea la versión completa en el Informe de zapatos n. ° 108)

"¿Tengo la culpa?"

El vendedor es la cara de la empresa, y en el comercio minorista, el número de ventas y el número de clientes habituales dependen de él. A menudo, el comprador no se enamora del producto, sino de la actitud misma del vendedor hacia el cliente, cuya profesionalidad le permite llevar el trato a su conclusión lógica. Pero no hay vendedores ideales, como las personas ideales, y en la vida profesional todo el mundo tiene altibajos. El principal problema para el vendedor puede ser una caída en las ventas. Pero antes de intentar influir en la situación, debe comprender el problema.

“Recuerde que cada persona tiene un nivel de productividad, y la fluctuación en este nivel es natural para todos los empleados”, dice Anya Pabst, directora de la sucursal rusa de BEITRAINING. "Y la tarea del gerente es rastrear los cambios en el desempeño del empleado y responder a ellos a tiempo". Al mismo tiempo, los empleados pueden mostrar resultados diferentes simplemente porque alguien está en la primera (crecimiento) y segunda (más productiva) fase del ciclo, y alguien está en la tercera fase, caracterizada por una disminución de la productividad. Es fácil evitar errores de juicio simplemente tomando como base un período de tiempo suficientemente largo.

Ambulancia pareto

La segunda regla es no olvidarse del principio de Pareto, que es uno de los determinantes en el comercio. El principio de Pareto dice que el 20% de los empleados genera el 80% de los ingresos. De estos 20%, solo el 5% de los vendedores muestran resultados sobresalientes, y el 15% muestran resultados muy buenos. Del 80% restante de los vendedores que aportan el resto de las ganancias, el 25% de los empleados muestran resultados buenos o satisfactorios, y los resultados del 55% del resto necesitan mejoras. Esta correlación general, determinada por el principio de Pareto, cambia de manera bastante insignificante en la situación de rotación de personal o acciones motivadoras.

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El principio de Pareto también es cierto para los clientes. De las 100 personas que fueron a la tienda, solo veinte están realmente interesadas en el producto. Cinco de estos veinte están listos para hacer una compra en este momento. En consecuencia, el nivel habitual de conversión de visitantes en compradores es del cinco por ciento, y la cantidad de personas que se esconden detrás de este cinco por ciento está determinada por el tráfico de la tienda.

Si posee dos tiendas, y en una el vendedor realiza 25 transacciones por día, y en la otra, 15, esto no significa en absoluto que la primera funcione mejor que la segunda. Si la primera tienda se encuentra en un lugar más animado y 500 personas cruzan el umbral de la tienda todos los días, entonces 25 transacciones son un signo del trabajo normal y regular del vendedor. Sin embargo, si la segunda tienda está ubicada en las afueras de la ciudad, y no ingresan más de 50 personas diariamente, entonces, con el número de 15 transacciones por día, la conversión de esta salida es de hasta un 30 por ciento, y su empleado en este caso es un verdadero genio en su campo.

Y esto es motivo de preocupación:

Vale la pena preocuparse por los malos resultados de un empleado cuando la conversión a su turno es inferior al cinco por ciento. Pero en este caso, no se debe cortar el hombro: debe comprender el problema, porque la solución siempre depende de la causa. Si la baja conversión no es causada por negligencia de los vendedores, sino por el tráfico insuficiente de la tienda, entonces la solución al problema no radica en el área de trabajar con el personal, sino en el área de promoción de la empresa. En este caso, debe pensar en una empresa de publicidad competente o incluso cambiar la ubicación. Pero si el problema radica en el vendedor, vale la pena entender la esencia del asunto. Quizás la raíz de todos los males es que el vendedor no está seguro de sí mismo; por ejemplo, no se acerca al cliente, teme recibir un rechazo o teme no poder responder la pregunta. Aquí estamos hablando de una falta de coincidencia del perfil de personalidad o de un conocimiento insuficiente sobre el producto. El segundo problema es más fácil de solucionar que el primero, pero ambos pueden resolverse a través de tutoría o capacitación. Desarrolle un buen sistema de capacitación para los gerentes para que puedan saber todo sobre su producto que sea posible.

Si la duda no desaparece, vale la pena considerar si el empleado corresponde a su puesto. Si el perfil personal del vendedor corresponde a su posición, y hay suficiente conocimiento sobre el producto, el asunto puede estar en la falta de voluntad del empleado para ofrecer activamente los productos. La forma más obvia de lidiar con las bajas ventas en este caso es la motivación financiera. Además, las multas en este caso son lo último a lo que recurrir. Es mejor desarrollar un sistema de bonificación a través del cual los mejores vendedores recibirán bonificaciones, mensuales o trimestrales. Es posible que la parte de bonificación del salario se ahorre cuando se alcanza un cierto nivel de ventas, disminuye ligeramente si las ventas corresponden al promedio de la empresa o disminuye significativamente si no se cumple el plan de ventas. El vendedor debe cumplir no solo un plan personal, sino también un plan de equipo. Hasta cierto punto, la presencia de un plan de equipo puede ser más eficaz, ya que los logros o fracasos de uno afectan a los demás, y la presión del equipo puede tener un efecto decisivo y ser más efectivo que un desafío a la alfombra para las autoridades. Para aumentar la motivación, puede utilizar no solo el apalancamiento financiero. Puede mejorar la motivación con la ayuda de concursos corporativos internos, donde el premio no será un bono financiero, sino un premio. Establezca una pequeña caja en la empresa, donde todos deben contribuir con una cierta cantidad simbólica y, según los resultados de la competencia, entregue al ganador las entradas para el cine, un juguete para el niño u otra cosa que se haya comprado con este dinero, que no son muy valiosas, pero agradables. No importa cuán ridículo pueda parecer este método de motivación al principio, no solo puede tener un buen efecto en los vendedores, sino también elevar el espíritu corporativo. Además, la recompensa también puede ser intangible, por ejemplo, un día libre adicional o la oportunidad de elegir un turno más conveniente.