El miedo a perder es más fuerte que el deseo de recibir. Motivación del personal como principal recurso para la gestión de ventas.

¿Quién determina realmente el límite de ingresos del negocio minorista? Propietario, gerente o vendedores? ¿Qué es una "zona de confort" financiera y por qué depende el crecimiento de las ganancias de la compañía? ¿Cuándo el dueño de un negocio minorista se convierte en un "rehén" en la zona de confort de sus subordinados? ¿Para qué sirven los corredores de implementación del plan de ventas? El experto responde a las preguntas sobre el aumento de las ventas de zapatos y accesorios Evgeny Danchev.

¿Quién realmente determina los ingresos de su negocio? Propietario, altos directivos, consultores de ventas? Lógicamente razonando, podemos suponer que, muy probablemente, el propietario, porque es él quien determina los objetivos financieros de la empresa y la estrategia para su logro. En la práctica, esto sucede solo cuando el negocio se encuentra en la etapa inicial de desarrollo: cuando la empresa da sus primeros pasos, el propietario participa activamente en todos los procesos comerciales, por lo que los indicadores financieros comienzan a crecer a partir del grado de su entusiasmo y actividad. Pero después de un tiempo, cuando el negocio alcanza un cierto nivel financiero de riqueza, cómodo para el propietario, gradualmente comienza a delegar a los empleados lo que se puede delegar, y no participa tan activamente en todos los procesos comerciales.

Cualquier persona (y el propietario no es una excepción) se esfuerza por lograr una cierta zona de comodidad financiera, y cuando ocurre, la eficiencia laboral comienza a disminuir gradualmente. Por esta razón, los dueños de negocios de una cierta etapa en el desarrollo de la compañía se convierten en "rehenes" de la zona de confort de sus subordinados, una cadena de la cual se puede ver claramente: altos gerentes - gerentes de línea - consultores de ventas. Y dado que los consultores de ventas se comunican principalmente directamente con el cliente a quien la empresa "alimenta", son ellos quienes limitarán los ingresos del propietario de la empresa y determinarán su "techo".

De la zona de incomodidad a la zona de euforia.

Cada empleado tiene expectativas sobre el nivel de los salarios mensuales, un cierto corredor en el que se sentirá cómodo viviendo y satisfaciendo sus necesidades. Está claro que los vendedores lo tienen menos, los altos directivos tienen más, pero la esencia es la misma: el deseo de ganar consistentemente al menos una cierta cantidad cada mes. Si el monto de los salarios es mucho menor, entonces el empleado caerá en la zona de "incomodidad", si es mucho más, caerá en la zona de "euforia". El siguiente ejemplo muestra cómo aparecen estas zonas en los resultados del trabajo el próximo mes:

1. El vendedor recibe el 100% del salario deseado, trabaja al 70-90%.

2. El vendedor recibe el 120% del salario deseado, trabaja al 50-70%.

3. El vendedor recibe el 90% del salario deseado, trabaja al 100-110%.

4. El vendedor recibe el 80% del salario deseado, trabaja al 110-120%.

El ejemplo anterior muestra que nuestras expectativas con respecto al nivel de salarios y el dinero que recibimos en realidad afectan mucho el desempeño. Aquí se traza una cierta no linealidad del desarrollo de eventos. El pensamiento lineal del gerente sugiere que cuanto más "ganan mis vendedores, más se motivan por el resultado", esto le parece lógico. Es por eso que los esquemas de motivación "salario +% de las ventas", que se ajustan a la lógica del pensamiento lineal, siguen siendo tan populares. Pero el problema de este sistema motivacional es que no tiene en cuenta la "zona de confort" de los empleados. Y tarde o temprano, las ventas de zapatos y accesorios simplemente se detienen y no crecen, ya que los asesores de ventas no están interesados ​​en seguir creciendo. Más bien, pueden querer hacerlo, pero no están listos para hacer más por esto. Para vender más zapatos y accesorios, debe acercarse a los clientes con más frecuencia, ofrecer productos relacionados, trabajar con plantillas que compensen la falta del tamaño correcto de calzado. ¿Todo esto requiere que los vendedores estén más enfocados, energía, perseverancia, concentración, la capacidad de traducir las fallas de los clientes en consentimiento? pero si el vendedor ya está ganando estabilidad y tiene suficiente para vivir, entonces su motivación para el crecimiento de las ventas comienza a caer.

Sistema de motivación no lineal

Obviamente, en la vida real, un sistema de motivación no lineal funciona en los negocios. Resulta que habiendo alcanzado un cierto nivel, la empresa y los empleados deben ajustar constantemente sus objetivos financieros de tal manera que el rendimiento de los empleados se mantenga cerca del 100%. Esto plantea la pregunta de cómo hacer esto.

Es necesario cambiar a otro sistema de motivación, que incluye indicadores clave de rendimiento (KPI):

1. Brida fija.

2. Establezca un plan de ventas mensual para la tienda y, según su implementación, pague una bonificación a los vendedores y gerentes.

3. Establezca un plan de ventas mensual para cada empleado y, según su implementación, pague una bonificación a los vendedores.

La suma de todos los planes de ventas personales de cada vendedor será igual al plan de ventas de la tienda. La bonificación por cumplir con un plan personal debe ser mayor que la bonificación por cumplir con el plan de ventas de una tienda. La principal diferencia entre este sistema de motivación es que el monto del bono (porcentaje de ventas personales o porcentaje de ventas de toda la tienda) se paga, dependiendo del porcentaje de finalización del plan de ventas.

Es necesario especificar varios corredores en los que la empresa evaluará los resultados de la implementación del plan de ventas. Por ejemplo, en la tabla a continuación, a la izquierda están los porcentajes que se pagarán a los vendedores al cumplir con el plan de ventas personal, a la derecha están los que se les deben al cumplir con el plan de ventas de la tienda.

Porcentaje del plan de ventas personal del vendedor.	Porcentaje de ventas personales (bonificación)	Porcentaje de finalización del plan de ventas de una tienda.	Porcentaje de ventas en la tienda (bonificación)
Менее 79%	1%	Менее 79%	0,04%
80-89%	1,2%	80-89%	0,06%
90-99%	1,5%	90-99%	0,08%
100-109%	1,8%	100-109%	0,1%
110-119%	2,1%	110-119%	1,2%
Más 120%	2,3%	Más 120%	1,3%

Con un plan de ventas para una tienda de 2 rublos y cuatro vendedores para cada uno de ellos, un plan de ventas personal ascenderá a 500 rublos. Para implementar este esquema, deberá elaborar un plan de ventas todos los meses y distribuirlo entre los vendedores. Los vendedores pueden tener diferentes cifras de ventas: alguien cumplirá fácilmente el plan de 000 rublos y alguien incluso lo superará. Y algunos vendedores nunca podrán alcanzar este objetivo de ventas, ¿y qué hacer con ellos?

La respuesta a esta pregunta esconde los recursos internos de la empresa para aumentar y administrar las ventas. Después de todo, si un vendedor puede vender mercancías por 625 rublos, ¿por qué otro no? Solo hay dos respuestas a esta pregunta:

1. Él no quiere hacerlo.

2. No sabe como.

Si no quiere, entonces es candidato a la "expulsión". ¿Por qué necesita un vendedor en la empresa que esté satisfecho con los bajos volúmenes de ventas? Entonces, él está en la "zona de confort". Dichos vendedores van a trabajar no tanto por dinero, sino por comunicación, para mostrarse a sí mismos y a otros a ver, para distraerse de las tareas domésticas ... Puede y debe tratar de motivar a ese empleado usando planes de ventas y conversaciones preventivas, pero como regla, esto no ayuda . O bien, dicho empleado se va en unos pocos meses después de la transición a un nuevo sistema de motivación, o se le pedirá que abandone un trabajo debido al incumplimiento constante y significativo del plan de ventas.

Si el vendedor no sabe cómo, entonces "no te inclinarás sobre tu cabeza". Necesito aprenderlo. Para hacer esto, hay capacitaciones especializadas, estándares de ventas que deberían estar en la empresa. Si al menos una vez al año su empresa no mejora las habilidades del personal de ventas, entonces no tiene derecho a contar con un aumento en las ventas. Cuando comience a planificar el crecimiento y aumente gradualmente los planes de ventas, solo necesita traer nuevos recursos a la compañía en forma de habilidades que, por supuesto, los vendedores motivados querrán y usarán.

Su tarea es alcanzar a los vendedores "débiles" al nivel de los "fuertes", o contratar nuevos que estén listos para trabajar de acuerdo con el nuevo esquema. Y solo entonces tendrá derecho a contar con "romper" ese límite de ventas, que, tal vez, ahora lo limita en el crecimiento.

¿Para qué sirven los corredores de implementación del plan de ventas?

Imagine una situación en la que el día 25 del mes ya hay un retraso significativo. Y cumplir con el plan de ventas en un 100% es poco realista para los 5-6 días restantes. Con las ventas actuales, el pronóstico para la implementación del plan será del 86%. Para mantener las ventas a un nivel decente del 90% y obtener un bono, incluso un poco menos, solo necesita aumentar otro 4% a 86%. En cinco días, ponte al día con 4% a 90% o 14% a 100%. Creo que la diferencia es obvia. En el primer caso, los vendedores todavía están motivados, en el segundo su fe ya está perdida.

La misma situación puede ocurrir al exceder el plan. Si los indicadores de rendimiento del pronóstico son del 106%, siempre puede motivar a los vendedores a la barra del 110%, pedirles que agreguen el mismo 4% y obtener una bonificación mayor.

¿Cómo se estructura la planificación de ventas?

Todos los meses hasta el 27-28, la compañía debe establecer un plan de ventas para el próximo mes, teniendo en cuenta el factor de estacionalidad. Desde febrero a marzo en el negocio del calzado hay períodos de baja actividad de compra, durante este período el plan de ventas será más bajo que en abril-mayo, cuando se observa el pico de actividad de compra. El plan de ventas para el próximo mes se establece teniendo en cuenta los resultados de ventas durante los últimos 2 años, así como el pronóstico de los resultados de ventas para el mes actual.

¿Por qué necesito un plan de ventas en la tienda si cada vendedor tiene un plan personal? El hecho es que si un vendedor ya ha completado su plan de ventas personal en los últimos días del mes, entonces su motivación para ventas adicionales comienza a caer. Y si hay uno o dos vendedores que están detrás del plan de ventas personal, entonces el plan general de la tienda, posiblemente, también va a la zaga. El gerente es mucho más importante para implementar el plan general de ventas que los planes individuales.

Si no se logra el rendimiento planificado de la tienda, todos los vendedores tendrán una bonificación menor, por lo tanto, el vendedor que haya completado su plan de ventas tratará de excederlo aún más, "mirando" no tanto a una bonificación personal, sino a una bonificación en las ventas de toda la tienda. Los psicólogos revelaron este efecto cuando establecieron lo siguiente: existe una cierta correlación entre el deseo de ganar y el miedo a perder. Las personas están 2,5 veces más motivadas para evitar pérdidas que para adquirir algo. En un sistema de motivación no lineal, evitar la pérdida de bonificaciones por no cumplir con el plan de ventas general de una tienda motivará al vendedor más que aumentar las bonificaciones por llenar en exceso un plan de ventas personal.

En resumen, quiero enfatizar que cambiar el sistema de motivación es un proceso muy doloroso tanto para los empleados como para los gerentes. La transición a un nuevo sistema de motivación siempre pasa por una crisis. Pero debemos recordar que cualquier crisis o recesión debe ser seguida necesariamente por un nuevo aumento. La única pregunta es qué tan rápido sucederá esto. Tan pronto como usted mismo establezca planes de ventas personales para los vendedores, puede tomar el control de la gestión de ventas. Dejará de depender de la "zona de confort" de los empleados individuales para quienes el trabajo es una forma de realizar sus valores personales, muy remotamente relacionados con sus planes específicos para aumentar las ventas.