Errores de los minoristas en una crisis

Los negocios están dirigidos por personas, y se sabe que las personas se equivocan. En una situación estresante, cuando se acumula la incertidumbre y la presión, aumenta la probabilidad de errores y su "costo". Pero, dado que las crisis ocurren de vez en cuando, los veteranos de la gestión minorista han acumulado una cierta experiencia para contrarrestar sus consecuencias, tanto positivas como negativas. Kirill Volkov, un comercializador con 13 años de experiencia, director de marketing de la Academia de Tecnologías Minoristas, intenta encontrar todo lo más valioso en el bagaje acumulado de conocimientos "anticrisis" para salvar a los empresarios de errores fatales.

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Kirill Volkov es Director de Marketing en la Academia de Tecnologías Minoristas. Se especializa en marketing, publicidad y relaciones públicas. Cuenta con más de 13 años de experiencia en marketing. Ha ocupado puestos de alta dirección en empresas de moda de lujo (como Cashmere and Silk, Brunello Cucinelli, Missoni y Santoni) y en el mercado medio (como Ecco, Goorin y Ragwear). Posee una amplia experiencia práctica en todas las áreas del marketing, incluyendo planificación estratégica, investigación, comunicación, desarrollo de marca, relaciones públicas y marketing comercial. Además, es licenciado en Administración de Empresas por la Open University Business School del Reino Unido.

La Retail Technology Academy es una empresa de consultoría especializada en el sector de la moda y en pequeñas y medianas empresas. Ofrece servicios de consultoría y formación empresarial.

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Al comunicarse con los propietarios y los altos directivos de las empresas minoristas, tanto grandes como pequeñas, a veces se pregunta cómo las personas en diferentes situaciones y entornos se encuentran sujetas a estereotipos gerenciales similares. Para un observador externo, es obvio que seguir tales patrones de comportamiento conducirá a problemas, sin embargo, inmersas en sus problemas, las personas a menudo pierden la cordura y la racionalidad. Pero ya pasaron muchas cosas.

Examinemos estas "trampas" con más detalle y, tal vez, habiéndose reconocido a sí mismo, el lector podrá sacar las conclusiones correctas y encontrar la fuerza para reconstruirse.

Confianza en creencias falsas

En tiempos difíciles, el mercado está lleno de rumores, especulaciones e información privilegiada de fuentes "confiables". Alguien habla del cierre de las importaciones de ropa y calzado de la UE, alguien, sobre el inminente colapso del rublo o del dólar, sobre la introducción de una nueva unidad monetaria, sobre la denominación, etc. Después de haber creído en una de las "teorías" y haberla desarrollado, es fácil llevar a su empresa en una dirección absolutamente sin salida. Por el contrario, la profesionalidad de un comercializador es ...

1) verificación de hechos;

2) estrechamiento de la incertidumbre;

3) errores de cálculo de diferentes escenarios "y si".

En lugar de discutir los próximos "insiders" en la reunión, es mejor dedicar un tiempo tan valioso a desarrollar varios escenarios, teniendo en cuenta varios parámetros de entrada: el tipo de cambio del rublo, la posibilidad de revisar las tarifas de alquiler, la posibilidad de revisar los términos de oferta, la dinámica de la demanda, etc. Afortunadamente, no hay muchos factores que afecten al comercio. Esto permitirá una evaluación más sobria de las consecuencias de un mejor o peor desarrollo de la situación. Como dijo uno de los fundadores de Hewlett-Packard, William Hewlett, "No se puede administrar lo que no se puede valorar". En tiempos de crisis, esta afirmación es doblemente cierta.

Desafortunadamente, una de las variedades de creencias falsas es también el conocimiento obtenido de artículos y discursos de "expertos". “Durante la crisis, los consumidores se redistribuyen del segmento premium al segmento medio”, leemos. "La demanda de modelos básicos está creciendo". "El cuero cede el paso al cuero sintético". "Las marcas A y B serán reemplazadas por X e Y". "Los clientes se están volviendo más racionales". Y así sucesivamente y así sucesivamente.

Todas estas afirmaciones bien pueden ser ciertas. Pero la verdad es que casi todos los minoristas tienen su propia situación única, y diferentes audiencias tienen reacciones más diferentes que otras similares. Además, con el tiempo, a medida que se desarrolla la crisis, las percepciones y el comportamiento de los clientes cambian significativamente.

En este sentido, es mejor no tratar de obtener observaciones valiosas en el lateral. La clave para comprender la reacción a los cambios que se están produciendo es un conocimiento profundo y confiable de sus clientes. Las zapaterías casi siempre tienen una base de clientes de varios grupos de consumidores que reaccionarán de manera diferente a los cambios. Algunos clientes comprarán de 5 a 10 pares de bailarinas caras para "abastecerse" antes de que suba el precio, mientras que otros esperarán las rebajas para comprar botas de invierno al precio más bajo para su próximo salario. Es la comprensión de la naturaleza del comportamiento de compra y el uso de este conocimiento para la gestión que la contribución del marketing es valiosa, y la crisis es una prueba real de competencia.

Ignorando

Si bien suena extraño, algunas empresas todavía intentan hacer negocios como si nada. “Hemos sobrevivido a 2008 y sobreviviremos a esta crisis”, dicen los propietarios, firmando nuevos contratos de arrendamiento y pedidos de colecciones de marcas prometedoras.

En algunas situaciones, este comportamiento está justificado. Cuando el costo de salir de un proyecto iniciado es mayor que el costo de continuar (¡y esto se puede calcular!). O la empresa ha experimentado un crecimiento significativo y la recesión general ralentizará su desarrollo, pero habrá un pequeño retraso en la expansión comercial. Pero, lamentablemente, se puede contar con los dedos de una mano las organizaciones comerciales que realmente tienen un "margen de seguridad", y más a menudo resulta que habiendo asumido la carga insoportable de nuevos proyectos, el negocio estalla en un momento como una pompa de jabón.

El conservadurismo saludable en la definición de caminos de desarrollo, pronósticos financieros honestos y decisiones no siempre simples pueden salvarlo de errores. Las cadenas minoristas, que en 2008 no sucumbieron a sentimientos expansionistas excesivos, siguen vivas. Y muchos ya han servido de triste ejemplo que inspiró al autor a escribir este artículo.

Reactividad

Todos los mercados, aunque en distintos grados, sienten una caída en la demanda. Si en el campo del turismo y la venta de automóviles, la demanda cae de manera instantánea y sensible, entonces el mercado del calzado es más inerte y la reducción de la demanda ocurre de manera menos notable y no tan sincrónica. Sin embargo, los primeros signos de la situación aparecieron en el otoño de 2013, cuando algunas grandes empresas experimentaron la primera recesión grave. Pero, ¿qué hacer cuando las compras se realizan teniendo en cuenta el crecimiento, la caída del tráfico y la caída de los competidores?

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La reactividad es característica de los negocios que se desarrollaron en un entorno de negocios local y poco competitivo, lograron crecer y fortalecerse, pero no sintieron lo que significa cuando el mercado se "satura" para una gran cantidad de jugadores.

Ocurre lo siguiente: el propietario observa la situación y espera -y en este momento la situación empeora- las ventas se estancan, el rublo cae. Bajo la presión de un entorno desfavorable, es necesario hacer reducciones, reconstruir, incurriendo en pérdidas inevitables. En la siguiente ronda de la crisis, las ventas caen aún más, los pedidos se compran con retraso, la plantilla se hunde en la depresión. Todo lo que queda es encoger aún más, buscar dinero con urgencia y así sucesivamente, ronda tras ronda, hasta que el negocio esté completamente cerrado.

Las empresas fuertes son proactivas y no dependen del "azar". Determine el punto más bajo de demanda: la perspectiva más negativa. ¿Qué se puede hacer en este caso para sobrevivir con ventas absolutamente mínimas? No espere el momento en que los recibos de efectivo no sean suficientes para cubrir los costos actuales, sino actúe de manera proactiva. Negociar el alquiler, negociar descuentos con proveedores, recortar costos de nómina, cerrar destinos y tiendas no rentables, antes de que las cosas se pongan demasiado mal. Afortunadamente, si se mira de cerca, la mayoría de las empresas han acumulado una importante acumulación de balasto ineficaz, y deshacerse de él solo hará que sea más fácil para los negocios. Reducir el presupuesto y calcular el flujo de caja. ¿Hay brechas de efectivo? Optimizar todavía.

Proactividad irreflexiva

También se observa la situación contraria. La gerencia entra en combate mortal por el plan de ventas, se emiten ultimátums a los socios, se argumenta que en una situación especial, se necesitan decisiones extraordinarias, primero estratégicas, y luego se cancelan los planes actuales y se reemplazan por una gestión "manual".

Como resultado, se produce un tráfico caótico e ineficaz en las tiendas. Los precios se están disparando. Parada de ventas. Hay una oferta especial con un pequeño descuento. No funciona. Después de 3 días, los descuentos aumentan, nuevamente un error. Damos un gran descuento, etc.

Esto no quiere decir que el control "manual" sea siempre perjudicial en una situación de crisis. No, el propietario puede tomar el control de todos los pagos, lidiar personalmente con la estructura de costos, llevar a cabo personalmente negociaciones difíciles, poner personalmente al personal a trabajar duro. Estos son ejemplos de participación útil en la gestión operativa. Pero, un rechazo total a la planificación, violación de la lógica de comunicación con el comprador, la política de aumentar progresivamente los descuentos en la temporada no es la mejor táctica. Todo esto causa estragos, desmotiva a los empleados, socava el negocio y socava la credibilidad de la empresa.

En lugar de abandonar la planificación, debe preparar un plan de marketing básico y proporcionar pasos de incentivos adicionales si el plan básico no funciona. No es tan difícil como parece.

Piensa en el personal al final

No importa cuán correctas sean las decisiones elegidas y los pasos contra la crisis, cualquier iniciativa brillante puede romper un iceberg de malentendidos, desconfianza o apatía del personal de ventas.

Los jefes y propietarios no siempre encuentran el tiempo y las palabras adecuadas para hablar con las personas más importantes de la empresa a quienes se les ha confiado el proceso más importante: el servicio al cliente. ¡Pero en vano! Los colectivos se llenan de rumores lúgubres, todo el mundo tiene miedo de los despidos y los despidos, planea hacer todo más difícil, y en consecuencia se reduce el salario. Los mismos gerentes de recursos humanos pueden estar perdidos. Todo esto no contribuye a la calidad del servicio y aumenta los riesgos.

Los líderes empresariales y los dueños de negocios sabios lo han aprendido bien y no se olviden de celebrar reuniones de la asamblea lo antes posible. Explican, en un lenguaje humano simple, que los empleados de alto rango y los altos gerentes están en el mismo barco y que todos deben ser extremadamente dedicados y diligentes para superar la tormenta.

El personal más valioso podrá ahorrar trabajo, a cambio de lealtad y trabajo honesto. Por lo tanto, expresan lo que se espera de los trabajadores y lo que pueden esperar a cambio.

Estrategia de marketing forzado

En la teoría de la gestión existe un concepto como estrategia forzada, es decir una estrategia elegida bajo la influencia de circunstancias externas que la empresa no puede superar. La crisis es solo una de esas circunstancias. Muchos minoristas, bajo la presión de eventos negativos, en lugar de definir, aunque forzado, pero bien pensado, un camino de desarrollo: a) toman acciones rápidas destinadas a mejorar "aparentemente" la situación, pero que los llevan a un callejón sin salida, a largo plazo b) tomar decisiones por separado: sobre precio, surtido, servicio y distribución, que no sean coherentes entre sí. Cuando un complejo de marketing bien perfeccionado y "funcional" que se ha desarrollado a lo largo de los años (a menudo de forma espontánea) ya no funciona, es necesario reconfigurar todo el complejo y no una parte separada de él.

Por ejemplo, una empresa "reescribe" instantáneamente los precios en proporción directa al cambio en el tipo de cambio del rublo, de hecho, se mueve a otro segmento de precios. Esto se hace con la esperanza de que el comprador "se acostumbre" y, en cierto sentido, se vea obligado a hacer esos gastos. Al mismo tiempo, no se toman otras acciones, no se entiende que tal decisión probablemente conducirá a la pérdida de su audiencia. Después de todo, los ingresos actuales de los compradores no les permitirán comprar bienes 1,5-2 veces más caros.

Como resultado, los ingresos están cayendo, los clientes leales que han trabajado a lo largo de los años se pierden, el negocio se derrumba. Al mismo tiempo, el minorista podría actuar simultáneamente en varias direcciones: reestructurar el surtido, optimizar las compras, reducir los costos actuales, aumentar selectivamente los precios, reestructurar la política de descuentos y, utilizando todas estas herramientas en combinación, mitigar los efectos dolorosos de la devaluación y la reducción de la demanda.

En resumen

Una crisis es una prueba real de la eficacia del marketing, la capacidad de tomar decisiones con precisión y rapidez, para adaptarse a una nueva situación. Hay que admitir que la situación ha cambiado, no va a "remontar" y es necesario actuar. Asuma varios escenarios de desarrollo, enfocándose no en rumores y especulaciones, sino en aquellos factores que tienen el mayor impacto en el negocio. Juega por delante de la situación, prepárate para pasar por el escenario más negativo. Consiga el apoyo de su equipo y apoye a los empleados valiosos. Ajustar el complejo: precio-producto (surtido) -comunicación-canales de venta solo en su conjunto y es imperativo tener en cuenta la perspectiva a medio plazo (1-3 años). Concéntrese en su cliente. Ahora llega su momento y el futuro de su negocio dependerá de si se queda o se marcha a la competencia.