Delegar, reconocer errores. Cómo evitar errores en la comunicación entre la gerencia y los subordinados y construir una comunicación transparente en la empresa.

La cultura de las relaciones dentro de la empresa, la transparencia de la jerarquía, la capacidad de delegar autoridad y tratar los errores correctamente son los elementos necesarios del trabajo en equipo. Un buen líder es al mismo tiempo un mentor que confía en su gente. ¿Por qué la cultura de la comunicación en la empresa es tan importante para su trabajo eficaz? Anya Pabst, directora de la rama rusa de BEITRAINING, responde a esta pregunta.

Anya Pabst - Responsable de la filial rusa de BEITRAINING. Maestría en Sociología y Estudios Eslavos. Educación "HR Manager", es un especialista en el campo de la comunicación de crisis. Tiene experiencia trabajando con personas en grupos de estudio de diversos perfiles tanto en Alemania como en el extranjero. A lo largo de los años, Anya Pabst ha formado a más de 150 formadores. Durante más de 7 años, su actividad profesional está asociada con el trabajo en los países de la CEI: Rusia, Kazajstán y Ucrania. BEITRAINING es una empresa de franquicias internacional y un socio estratégico certificado de la Unión de Franquicias de Alemania y Austria en el tema de "Desarrollo profesional". Se especializa en la formación y el desarrollo profesional en el campo de la gestión, el comercio, la atención al cliente y el crecimiento personal.

Según los estudios, muchos gerentes sobreestiman sus habilidades de comunicación y confían en comunicarse con sus subordinados de una manera comprensible y amigable, aunque sus empleados no estarían de acuerdo con esto. Esto no es sorprendente: la mayoría de las personas tienden a evaluar sus habilidades de manera demasiado positiva, pero si se trata de comunicación corporativa interna, tal error por parte del líder debería llevarlo una vez más a la idea de monitorear cómo se construye la comunicación entre la gerencia y los empleados comunes.

Las habilidades comunicativas en las relaciones entre clientes externos e internos (es decir, colegas y subordinados) de una empresa son de particular importancia en nuestra era de nuevas tecnologías, cuando las solicitudes y tareas deben formularse de manera clara y concisa, se reducen las llamadas telefónicas y se supone un correo electrónico bien escrito que el destinatario gastará en leerlo no más de 12 segundos. Por lo tanto, el valor de los indicadores cualitativos en la comunicación aumenta notablemente, en comparación con los indicadores cuantitativos. La forma en que la gerencia y los empleados de la empresa se comunican directamente afecta su éxito.

Una relación sana entre el jefe y los subordinados: en qué se basan

El éxito de la empresa depende de una organización bien pensada y relaciones saludables en el equipo. Es el líder más interesado en garantizar que las tareas se completen de manera eficiente y a tiempo. Pero el conocido principio "si desea que el trabajo se haga bien, hágalo usted mismo" no es adecuado para un líder que quiere confiar en sus subordinados y lograr resultados. Debe poder establecer y explicar correctamente las tareas, proporcionar una comunicación clara en el proceso de su implementación y también prestar atención a la discusión de la tarea en función de los resultados de su implementación. Este último también presupone una cultura desarrollada de actitud hacia los errores en la empresa.

La comunicación como base de una relación comercial.

La cultura de comunicación de la empresa presta cada vez más atención a un concepto como la comunicación efectiva. Implica un esquema de comunicación en el que hay un lugar para la empatía, la curiosidad y el respeto, pero al mismo tiempo: racionalidad y objetividad. La situación es aún más complicada cuando la comunicación va más allá de los correos electrónicos, por ejemplo, una conversación telefónica incluye aspectos tan importantes para un contacto como el timbre de voz, la duración y el tiempo de una llamada, la capacidad de responder rápidamente a las preguntas, etc. El más multinivel es la comunicación con el contacto personal, cuando el aspecto visual se vuelve importante: el interlocutor presta atención a los gestos, los ojos y las expresiones faciales.

Para los subordinados y colegas con los que necesita comunicarse todos los días hábiles, posiblemente durante muchos años, se aplican las mismas reglas, y a veces más complejas, cuando se tienen en cuenta las corrientes internas (subacuáticas) en el equipo y la experiencia de interacción (a veces negativa). . Basado en todo lo anterior, la comunicación en la empresa no es solo una forma de transmitir información, sino un concepto mucho más voluminoso.

A pesar de todos los esfuerzos para concentrarse en los aspectos racionales y la discusión de los problemas de trabajo, casi cualquier reunión incluirá momentos personales y emocionales entre los participantes. Su intensidad se verá afectada por el estrés laboral, la falta de tiempo, las relaciones de equipo y muchos otros factores. Esto no es ni bueno ni malo: es un hecho, determinado por las características de la comunicación humana, que deben entenderse y, si es posible, envolverse a su favor.

La lucha de la mente y las emociones.

La comunicación exitosa se basa en dos de sus aspectos más importantes: argumentos racionales y estados emocionales. Si hablamos de comunicación entre el jefe y el subordinado, es natural que la primera responsabilidad recaiga en el primero, responsable no solo de sí mismo, sino también de los empleados que se le confían.

Gestión, interacción, comprensión son las palabras clave que determinan la actividad de gestión en cualquier empresa. La distribución efectiva del tiempo requerido para dedicar a cada una de las áreas de responsabilidad mencionadas determina a un líder competente. Si el gerente siente falta de tiempo, esta es la señal principal de que no distribuye adecuadamente las responsabilidades, tanto las suyas como las de sus subordinados.

Delegue y sea capaz de admitir sus errores: cualidades importantes de un líder

Muchos gerentes a menudo no ven la diferencia entre el concepto de "autoridad delegada" y "empujar los problemas a otro". Por otro lado, los gerentes no confían en los empleados, creyendo que ellos mismos pueden hacer un mejor trabajo ”. En cualquier caso, esto conduce a interrupciones en la comunicación y el proceso de trabajo, reduce la efectividad de la empresa y la confianza de los subordinados.

Si el informe sobre el cumplimiento de la tarea está lejos del estado real de las cosas, si los empleados tienen miedo de admitir a sus superiores en errores de cálculo, intentarán justificar o echar la culpa a colegas, proveedores y otros factores externos; una situación similar surge cuando hay problemas graves con la cultura de comunicación en la empresa. Si el jefe de la compañía teme por su autoridad, no admite sus propios errores, está listo para mucho y no se da cuenta de que el deseo de ocultar los errores no se fortalece, pero mina su autoridad, debería pensar seriamente en revisar sus puntos de vista sobre el liderazgo del equipo. Confianza por parte de los subordinados, todo esto definitivamente no agregará. Si el jefe puede admitir abiertamente un error de cálculo, los empleados confían más en él y no tienen miedo de admitir sus propios errores.

Ocultar errores es una práctica peligrosa en una empresa. De hecho, muchos de ellos pueden corregirse inmediatamente después de la ocurrencia y casi sin costos adicionales, pero solo si los empleados o colegas de nivel superior están informados correctamente y a tiempo. Más a menudo, sucede que los errores se ignoran hasta que el daño causado conduce a dificultades obvias y problemas financieros. Su identificación y eliminación oportuna es promovida, en primer lugar, por un tipo abierto de gestión y comunicación adecuadamente construida.

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Si la tarea simplemente se "empuja" al subordinado sin explicación, no recibe instrucciones específicas y no sabe cuál debería ser el resultado de sus esfuerzos, entonces no debe esperar un trabajo efectivo y una actitud responsable de la persona. Pero si la autoridad se delega con instrucciones claras para llevar a cabo una tarea / tarea específica, entonces el empleado sabe y comprende qué, cuándo y por qué medios tiene que hacer. Y estoy listo para responder por el resultado. El líder debe reservar los aspectos estratégicos de la gestión de la empresa, de hecho, decide qué y a quién se le puede asignar, cuál de los empleados se encargará y lo hará bien.

Delegación de cuatro etapas.

Hay cuatro grados de delegación de autoridad. Se dividen en cuatro conceptos: administrar, dirigir, apoyar y transmitir. Un buen hábito para cualquier líder debe ser el deseo en la comunicación con los empleados de pasar de la gerencia a la dirección, el apoyo y, en última instancia, la transferencia de autoridad.

El primer paso, la administración, implica el menor grado de responsabilidad del empleado. Sigue automáticamente las instrucciones sin mostrar su propia iniciativa: coloca los productos en los estantes o ordena los tamaños necesarios en el almacén. El segundo paso, la dirección, implica que el líder da tareas más generales, cuyo tiempo de ejecución es posible.

Los pasos tercero y cuarto - apoyo y transferencia - implican el máximo grado de responsabilidad del empleado. Él es responsable no solo del proceso, sino también del resultado. El líder apoya, aconseja, qué hacer en casos difíciles, pero confía en el empleado para tomar decisiones por sí mismo.

Los conceptos clave en la delegación de autoridad son la confianza y la comunicación transparente. El líder debe confiar en su empleado; no es en vano que una vez lo contrataron y lo seleccionaron para el trabajo actual. Y el empleado debe confiar en su supervisor, por ejemplo, ya que confía en su opinión sobre un tema en particular y luego le pregunta exactamente qué le indicó que hiciera. Esta es la base de la vida de un equipo saludable, ya que los artistas directos suelen adoptar el estilo de trabajo establecido por el liderazgo.

"Ve allí, no sé dónde"

Muchas personas se guían por este principio: idealmente, la delegación de autoridad competente y la distribución de responsabilidades deberían crear una atmósfera en la empresa donde cada empleado conozca su área de responsabilidad y realice tareas, siendo responsable del resultado ante su gerencia directa. En la práctica, los gerentes a menudo se olvidan de las leyes de la lógica y, por lo tanto, en lugar del trabajo realizado, obtienen el resultado opuesto.

Entonces, a menudo las tareas en sí mismas no están claramente formuladas en los labios de los líderes. Si el empleado no ha recibido una idea clara de lo que se requiere de él, no es sorprendente que el resultado no sea adecuado para la gerencia. Al dar una tarea específica, es necesario estipular claramente los derechos del empleado, ya que los poderes del empleado dentro de esta tarea no pueden estar contenidos en las regulaciones estándar y las descripciones de trabajo. Por lo tanto, es imposible esperar que el subordinado, tomando como base la lista de sus deberes oficiales, determine independientemente el conjunto de sus poderes en el marco de un trabajo específico.

Los supervisores a menudo pecan al emitir instrucciones sin prestar atención a las responsabilidades de un empleado en particular. El problema es empujado hacia el que apareció por el brazo. Pero el empleado del área de ventas no debe realizar el trabajo de un cargador, incluso si el gerente exige que se descarguen las mercancías de inmediato. Por supuesto, las situaciones son diferentes, pero cuando la confusión en las responsabilidades no se convierte en la excepción, sino en la regla, deben esperarse problemas serios en el equipo.

Surgen muchas preguntas si la tarea se da verbalmente y no se fija en papel o en la computadora. El gerente puede olvidar algo y luego hacer reclamos al empleado. A su vez, el empleado también puede perder de vista algo si él mismo no escribió sus palabras para el gerente inmediatamente después de recibir la asignación. Una orden por escrito lo salvará de malentendidos y posibles problemas.

Algunos errores

El hábito de ocultar errores y la comunicación opaca tiene dos razones. Por un lado, el ambiente en el equipo está formado por la política de gestión y la actitud de las autoridades ante sus propios errores de cálculo. Otro aspecto son las peculiaridades de la socialización de los propios empleados, las reglas tácitas adoptadas en la sociedad. Si una sociedad desde un banco escolar practica la responsabilidad colectiva por los errores, las personas inconscientemente buscan ocultar las deficiencias en lugar de corregirlas, lo que les permite permanecer en una zona de confort: no aumentar el profesionalismo, no asumir la responsabilidad de las decisiones, no aprender de ejemplos sin éxito.

Si el error es seguido por sanciones, el empleado culpable puede abandonar la empresa, y su sucesor probablemente tropezará con el mismo rastrillo. Una actitud constructiva hacia los errores nos permitirá discutir cada uno de ellos con otros miembros del equipo y reducir la probabilidad de que vuelva a ocurrir. Esta política ayuda a reducir la rotación del personal, la participación del personal y la acumulación de experiencia. Un chef competente se convierte gradualmente en un mentor con excelentes habilidades de comunicación, inclinado a discutir errores, instruir y alabar los logros, en lugar de regañar y castigar por los errores. Las relaciones de confianza en el equipo, el apoyo a las iniciativas y la transparencia de los procesos corporativos convierten los errores en una valiosa experiencia práctica, en base a la cual se pueden mejorar las cualidades profesionales. La confianza, la responsabilidad y la transparencia de la comunicación dentro de la empresa ayudarán a crear y mantener lo más importante: el equipo del que depende el bienestar de su empresa.

Este artículo fue publicado en el número 156 de la versión impresa de la revista.