Pregunta de recursos humanos. Cómo construir un sistema de capacitación para empleados de la empresa

Vive y aprende. Este dicho es tan antiguo como el mundo, pero hoy no pierde relevancia. Además, hoy en día, la capacitación y la capacitación avanzada son necesarias, como el aire, para cualquier especialista, porque todo cambia muy rápidamente, la información apenas publicada se vuelve obsoleta de inmediato y las últimas tecnologías que ayer se convirtieron ayer en el día de la presentación al público. En los negocios, la capacitación se ha convertido durante mucho tiempo en una parte integral de las actividades de muchas empresas y es parte de su estrategia de desarrollo, porque todos entienden que el éxito de una organización depende del continuo crecimiento profesional de su personal. Se asigna una gran cantidad de dinero para programas de capacitación, capacitaciones, seminarios, conferencias, pero no todos entienden cómo evaluar la efectividad de estas inversiones. Las complejidades de la capacitación interna y externa, los estándares de desarrollo de los empleados, los matices de evaluar su nivel de profesionalismo y mucho más son descritos por un entrenador de negocios, el jefe del centro de capacitación de la compañía de la Costa de Siberia, Konstantin Maltsev en su libro Valuable shot. Cómo construir un sistema de capacitación efectivo en una empresa ". Su valor es que se basa únicamente en la experiencia del autor, detrás del cual más de 250 realizaron capacitaciones corporativas y abiertas sobre ventas, negociación y habilidades de liderazgo.

Se cree que el proceso de educación y capacitación profesional debe continuar a lo largo de la vida de una persona para ayudarlo a responder adecuadamente a los cambios tecnológicos y sociales, para aprovechar plenamente su potencial.

Los marcos lo deciden todo.

Cada año, los ejecutivos de la compañía toman planes cada vez más ambiciosos para vender (bienes o servicios) y capturar el mercado. La falta de desarrollo, en esencia, significa estancamiento y una cuenta regresiva para la existencia de la empresa. En condiciones modernas de rápida obsolescencia de las habilidades profesionales, la capacidad de la compañía para mejorar constantemente las habilidades de sus empleados es uno de los factores más importantes para el éxito a largo plazo. La capacitación se ha transformado en un proceso continuo en el que participan todos los empleados. Las preguntas, por qué, cuándo y cómo capacitar al personal deben establecerse en la estrategia de desarrollo de la empresa.

Cuidar el desarrollo del personal es especialmente importante en una situación de escasez de personal, y el lema "Los cuadros deciden todo" ahora es especialmente relevante, dada la situación demográfica en Rusia: una disminución de la población en edad de trabajar.

Atraer o enseñar: muchos gerentes hacen esta pregunta. Por un lado, si la empresa tiene los medios, la adquisición de un especialista es mucho más rentable que capacitarlo desde cero. Pero, por otro lado, el nivel de tareas que enfrenta el negocio puede requerir una mejora continua incluso por parte de especialistas altamente calificados, por lo tanto, será necesario prestar atención a la capacitación dentro de la empresa. Los especialistas atraídos por ellos mismos saben lo que valen, no le deben nada al próximo empleador, por lo que pueden cambiar fácilmente a sus competidores. El empleado capacitado por usted conoce bien los detalles específicos de su negocio, tiene un cierto `` apego '' a la empresa y al equipo, lo que se ve facilitado por una política competente de retención de especialistas (si no existe, se convertirá en una fragua de personal para los competidores), condiciones para el crecimiento profesional y profesional.

Características de la educación de adultos.

Los cambios del mercado son constantes, lo que implica que los directivos deben aprender y actualizarse sistemáticamente, además de capacitar a sus subordinados. Es importante considerar que el aprendizaje de adultos posee características únicas. La pedagogía incluso cuenta con una rama especializada de la didáctica llamada andragogía. El modelo andragógico de aprendizaje parte de la premisa de que el alumno es responsable de definir el alcance de su aprendizaje, elegir los métodos, planificar los plazos y evaluar los resultados. El alumno actúa como el principal impulsor del aprendizaje, mientras que el docente desempeña el papel de facilitador del proceso, un "arquitecto" que crea nuevas formas, métodos y oportunidades.

Los métodos activos son más efectivos en la educación de adultos: presentaciones, seminarios, capacitaciones comerciales, negocios y juegos de rol, estudios de casos, discusiones en grupos pequeños, modelado e implementación de proyectos, aprendizaje en acción. En la educación empresarial, la tarea del maestro es organizar el proceso de aprendizaje para que los estudiantes se conviertan en "coautores" de su propia formación.

La educación empresarial difiere de la educación académica tradicional en sus enfoques, métodos y distribución de responsabilidad por el resultado, así como en la motivación para el aprendizaje, que está presente en adultos, pero en niños y adolescentes, por regla general, no. Los adultos quieren aprender si ven la necesidad de capacitación y la posibilidad de aplicar sus resultados para mejorar su rendimiento.

Al organizar la capacitación empresarial, es necesario tener en cuenta las siguientes características de los adultos:

•  Actitud consciente hacia el proceso de aprendizaje;

• necesidad de independencia;

• la necesidad de un aprendizaje significativo (para resolver un problema importante y lograr un objetivo específico), lo que proporciona motivación;

• orientación práctica en relación con la formación, el deseo de aplicar los conocimientos adquiridos, habilidades;

• la experiencia de vida es una fuente importante de aprendizaje;

• El impacto en el proceso de aprendizaje de factores profesionales, sociales, domésticos y temporales.

Una persona madura tiene muchas responsabilidades familiares y sociales, por lo que estudia en el trabajo. Los adultos aprenden nuevos conocimientos y habilidades a diferentes velocidades, por lo que necesitan un enfoque individual.

Enseñamos sobre axiomas

Konstantin Maltsev deriva sus propias reglas: axiomas, sin los cuales es imposible construir un sistema de capacitación en una empresa.

Axioma 1. La responsabilidad del desarrollo y la formación de habilidades recae en el propio empleado y su supervisor inmediato.

Una persona tiene una motivación para el desarrollo, sea o no. Es imposible desarrollarse por debajo de un palo, por orden. En la administración occidental, la sección "Desarrollo de personal" dice claramente: desarrollar y capacitar a un empleado solo es posible cuando el empleado mismo QUIERE esto conscientemente.

La regla principal y la herramienta principal del líder en el proceso de desarrollo de los empleados es su propio ejemplo. En la práctica, a menudo es necesario enfrentar el hecho de que los gerentes realmente no quieren desarrollar a sus empleados. Las principales razones:

•  No se como desarrollar;

• ellos mismos no se desarrollan y no entienden por qué desarrollar a alguien;

• Miedo a un empleado más inteligente y desarrollado

• tienen miedo de qué hacer y cómo trabajar con un empleado desarrollado;

• tienen miedo de que un empleado desarrollado tome su lugar.

Axioma 2. Para cualquier posición, las tareas a realizar y, en consecuencia, el conocimiento y las habilidades necesarias para realizar estas tareas deben distribuirse de la siguiente manera:

• Nivel estándar: conocimientos y habilidades necesarios para realizar el 60% de las tareas estándar de este puesto.

• Nivel profesional: Conocimientos y habilidades necesarios para realizar el 30% de las tareas más complejas de este puesto.

• Nivel Máster: Conocimientos y habilidades necesarios para resolver el 10% de los problemas más complejos para este puesto.

Las diferentes tareas requieren diferentes calificaciones y se dividen según el grado de dificultad en la proporción de 60:30:10. Considere este sistema como un ejemplo del puesto de representante de ventas. Imagine que usted es el jefe de un equipo de representantes de ventas, en su área de responsabilidad hay 600 puntos de venta con los que trabaja. Todos sus clientes se pueden dividir en tres grupos:

• El 60% son clientes que toman productos regularmente, tienen relaciones normales con ellos y requieren habilidades estándar para trabajar con ellos;

• El 30% son clientes con quienes surgen situaciones problemáticas de vez en cuando: insisten en descuentos adicionales y promociones individuales, le prohíben exhibir independientemente los productos en los estantes, llevar a la venta solo los productos más populares, rechazar el surtido. Trabajar con ellos requiere conocimientos y habilidades adicionales;

• El 10% son clientes que requieren atención especial y exponen constantemente algunas condiciones. Trabajar con ellos requiere un nivel profesional aún mayor.

Para atender a todos estos clientes, necesitará un equipo de representantes de ventas compuesto por el 60% de los empleados con calificaciones del nivel Estándar (4-5 personas), el 30% del nivel Profesional (2-3 personas) y el 10% del nivel Maestro (1- 2 personas) Al mismo tiempo, es importante comprender que si carga a su empleado altamente calificado que necesita resolver las tareas más complejas con rutina y trabajando con clientes comunes, se aburrirá muy pronto y corre el riesgo de perderlo.

Axioma 3. Es imperativo evaluar el desarrollo de la profesionalidad de los empleados.

Se utilizan varios métodos para evaluar, su propósito es identificar el conocimiento y las habilidades de los empleados, lo que permite obtener información detallada, objetiva y estructurada sobre las habilidades del personal. La evaluación correcta es muy importante, ya que sus criterios afectan en gran medida la motivación.

Elementos de un sistema de entrenamiento.

Cualquier sistema de capacitación en una empresa, independientemente de sus características, debe contener tres elementos importantes:

1. En qué capacitar a los empleados.

2. Quién, cómo y con qué frecuencia debe llevar a cabo la capacitación.

3. Evaluación de los conocimientos y habilidades de cada empleado.

Los tres elementos están interconectados entre sí, y si al menos uno de ellos está roto, entonces todo el sistema no funcionará correctamente.

Clave para la competencia

En la mayoría de las empresas, para cada puesto, no prescriben los conocimientos y habilidades por niveles, sino las competencias clave (términos de referencia, área de responsabilidad) que debe poseer un empleado. La práctica muestra que los empleados no siempre entienden exactamente qué habilidades necesitan desarrollar en relación con una competencia específica.

Para que las competencias sean más fáciles de comprender y desarrollar, se pueden describir mediante indicadores: cuál es la norma, qué es una desventaja y qué es un exceso. Pero esta forma tampoco siempre es clara y clara. Por lo tanto, Konstantin Maltsev propone registrar cualquier competencia de la siguiente forma:

Competencia = Conocimiento + Habilidades básicas (H1 + H2)

+ Nuevas habilidades (H3 + H4);

donde

• conocimiento – conocimiento en un área determinada relacionada con esta competencia;

• habilidades básicas : habilidades comprensibles que el empleado ya ha encontrado y que debería dominar a la perfección (al menos a nivel de competencia consciente);

• Nuevas habilidades : habilidades claras que han aparecido en esta competencia.

Cualquier nueva competencia, según el autor, 50-70% consiste en habilidades básicas comprensibles que el empleado ya debería poseer. Tal desglose de competencia hace posible analizar qué conocimiento y habilidades poseen los participantes en la capacitación, y cuáles serán completamente nuevos o al nivel de incompetencia consciente. Con esta información, un entrenador o departamento de capacitación puede construir adecuadamente el material de capacitación.

Qué enseñar, a quién enseñar

Cuando haya determinado qué conocimiento y habilidades (para cada puesto y para cada nivel) necesita capacitar a sus empleados, debe hacer lo siguiente:

• determine cuánto conocimiento le va a dar a sus empleados para realizar tareas de trabajo, y en qué secuencia lo hará;

• seleccionar o desarrollar tecnologías mediante las cuales se debe desarrollar cada habilidad "comprensible";

• determinar quién enseñará la clase y cómo;

• determinar con qué frecuencia llevar a cabo la capacitación en el aula y en el lugar de trabajo para los miembros del personal para cada puesto

Cualquier empresa, por un lado, quiere que sus empleados se desarrollen, por otro lado, no está lista para despedirlos del trabajo con demasiada frecuencia y durante mucho tiempo. Se debe buscar un compromiso, uno de ellos es un sistema de capacitación modular. Cada módulo debe constar de 2-3 partes:

1. Conocimiento + tecnología para su asimilación.

2. Habilidad + tecnología de desarrollo de habilidades.

3. Tareas prácticas para el desarrollo de la habilidad (debe haber tantas que cada participante en el entrenamiento pueda aplicar la habilidad 3-5 veces directamente durante el entrenamiento).

Mejor y más efectivo si la capacitación de los empleados no será realizada por un entrenador externo, sino por su supervisor inmediato. La instrucción en el aula debe alternar con la capacitación en el trabajo, con una regularidad del segundo tipo que sea 2-3 veces mayor que la primera.

Ventajas de un sistema de capacitación modular a través de gerentes directos:

• eficiencia y puntualidad de la capacitación;

• desarrollando las habilidades necesarias para resolver los problemas comerciales actuales;

• unidad de enfoque en teoría y práctica;

• la responsabilidad del propio líder por el resultado del entrenamiento y la formación de habilidades;

• Impacto directo en los resultados del negocio.

Cómo evaluar el nivel de profesionalismo.

Evaluar el nivel de profesionalismo de sus empleados no es una tarea fácil. Muy a menudo, la certificación del personal se lleva a cabo para esto. Al elegir los métodos para su implementación, es importante no perder de vista sus objetivos, a saber: evaluar la efectividad de los empleados y el cumplimiento de sus puestos, así como identificar empleados prometedores para mejorar aún más sus habilidades y avances. El procedimiento de certificación consta de dos componentes: evaluación laboral y evaluación del personal.

Evaluación laboral : el objetivo es comparar el contenido, la calidad, el volumen y la intensidad reales del trabajo del personal con los previstos.

Evaluación del personal : el objetivo es estudiar el grado de preparación de un empleado para desempeñar el tipo específico de actividad en la que participa, identificar el nivel de sus capacidades potenciales en términos de perspectivas de crecimiento (rotación), así como el desarrollo de las medidas de personal necesarias para lograr los objetivos de la política de personal.

En la mayoría de los casos, las empresas evalúan tanto los resultados del trabajo como las cualidades personales y comerciales de los trabajadores que influyen en el logro de estos resultados.

Todos los métodos de evaluación pueden dividirse en métodos de evaluación individual del personal, basados ​​en un estudio de las cualidades personales del empleado, y métodos de evaluación grupal, basados ​​en una comparación de la efectividad de los empleados dentro del grupo.

Los métodos más comunes para evaluar al personal:

1. Método de cuestionamiento.

2. Método de evaluación descriptiva.

3. Método de clasificación (basado en la clasificación de empleados certificados según el principio de mejor a peor).

4. Calificación o método de comparación (basado en la evaluación del cumplimiento del empleado con el puesto ocupado).

5. El método de evaluación para la situación "decisiva" (utilizado en evaluaciones realizadas por el jefe, no por colegas y subordinados).

6. El método para calificar las actitudes de comportamiento (basado en el uso de situaciones "decisivas" de las cuales se derivan las cualidades comerciales y personales requeridas del empleado; un método de evaluación costoso y que consume mucho tiempo).

7. Método de una escala para observar el comportamiento.

8. El método de cuestionarios y cuestionarios comparativos.

9. Entrevistas (el método está tomado de la sociología).

10. El método de "360 grados de evaluación" (el empleado es evaluado por su supervisor, sus colegas y subordinados, los resultados son procesados ​​por una computadora para mantener el anonimato; ofrece una evaluación exhaustiva de la certificación).

11. El método de los jueces independientes.

12. Pruebas.

13. El método del centro de evaluación (generalmente utilizado para evaluar al personal superior).

14. El método de los juegos de negocios.

15. El método para evaluar el logro de los objetivos (método de gestión mediante el establecimiento de objetivos).

16. Un método de evaluación basado en modelos de competencia.

Este artículo fue publicado en el número 134 de la versión impresa de la revista.