Cómo resolver los problemas de un empleado de la sala de operaciones y enseñarle a trabajar de manera eficiente

Anya Pabst - Responsable de la filial rusa de BEITRAINING. Maestría en Sociología y Estudios Eslavos. Educación "HR Manager", es un especialista en el campo de la comunicación de crisis. Tiene experiencia trabajando con personas en grupos de estudio de diversos perfiles tanto en Alemania como en el extranjero. A lo largo de los años, Anya Pabst ha formado a más de 150 formadores. Durante más de 7 años, su actividad profesional está asociada con el trabajo en los países de la CEI: Rusia, Kazajstán y Ucrania. BEITRAINING es una empresa de franquicias internacional y un socio estratégico certificado de la Unión de Franquicias de Alemania y Austria en el tema de "Desarrollo profesional". Se especializa en la formación y el desarrollo profesional en el campo de la gestión, el comercio, la atención al cliente y el crecimiento personal.

El vendedor es la cara de la empresa; en el comercio minorista, la cantidad de ventas y la cantidad de clientes habituales dependen de él. El comprador puede enamorarse, si no con el producto, y luego con la actitud del vendedor hacia el cliente, cuya profesionalidad permite llevar la transacción a su conclusión lógica: la venta de un producto o servicio en particular. Pero los vendedores ideales, como las personas ideales, no existen, y en la vida profesional, así como en la vida personal, todos tienen altibajos.

¿Quién hace los ingresos?

En el mismo período, diferentes empleados pueden mostrar resultados diferentes simplemente porque alguien está en el primero (creciente) y segundo (más productivo) partes del ciclo, y alguien en la tercera fase, caracterizada por una disminución. Es fácil evitar una evaluación incorrecta del trabajo de un empleado de un piso de negociación, tomando como base un período de tiempo bastante largo. Al evaluar el desempeño de los vendedores, no olvide aplicar el principio de Pareto, que es uno de los determinantes en el comercio. Según él, el 20% de los empleados genera el 80% de los ingresos. De estos, solo el 5% muestra resultados sobresalientes, el 15%, muy bueno. De los 80 restantes, el 25% muestra resultados buenos o satisfactorios, y los logros del 55% de los restantes necesitan mejorar.

Si posee dos tiendas, y en una el vendedor realiza 25 transacciones por día, y en la otra, 15, esto no significa que la primera funcione mejor que la segunda. El nivel de ventas está influenciado por varios factores que deben considerarse. Si el primer punto de venta se encuentra en un lugar concurrido, 500 personas visitan la tienda todos los días, entonces 25 transacciones son la norma. Si la segunda tienda está ubicada en las afueras de la ciudad, y no ingresan más de 50 personas diariamente, entonces con el número de 15 transacciones, la conversión de esta tienda es de hasta un 30%, y el personal que tiene es un genio en su campo.

Razones para las bajas ventas del vendedor

Vale la pena preocuparse por el bajo rendimiento de los vendedores cuando la conversión por turno es inferior al 5%. Pero no se corte el hombro: debe comprender el problema, porque la solución siempre depende de la causa. Quizás la raíz del problema es que el vendedor no confía en sí mismo: no se acerca al cliente, teme recibir un rechazo o teme no poder responder la pregunta. Aquí estamos hablando de una falta de coincidencia en el perfil personal de la posición ocupada, o una falta de conocimiento sobre el producto que se vende. Ambos problemas pueden abordarse mediante tutorías o capacitación. Cree un buen sistema de capacitación de gerentes para que sepan todo acerca de su producto. Si la duda no desaparece, vale la pena considerar si el empleado corresponde al puesto ocupado, si es su trabajo trabajar como vendedor.

Si la baja conversión es causada por el bajo tráfico del punto de venta, entonces la solución al problema no radica en el área de trabajo con el personal, sino en el campo de la promoción de una empresa minorista. En este caso, vale la pena pensar en una campaña publicitaria competente o cambiar la "ubicación". Ahora es un muy buen momento para cambiar el propietario: la crisis está obligando a los propietarios de bienes raíces comerciales y a los gerentes de centros comerciales a trabajar con un descuento significativo, para ofrecer condiciones de alquiler y descuentos favorables. Los precios de los bienes raíces comerciales cayeron bruscamente, llegó el momento adecuado para que la tienda se mudara a un lugar más interesante en términos de ubicación y tráfico.

Si el problema es con el vendedor mismo, la forma más obvia de lidiar con las bajas ventas es motivar financieramente al personal. Pero las multas son lo último a lo que recurrir.

Motivación no monetaria

Es mejor desarrollar un sistema de bonificación, gracias al cual los mejores vendedores recibirán bonificaciones, mensuales o trimestrales. Es posible que la parte de bonificación del salario se ahorre cuando se alcanza un cierto nivel de ventas, disminuye ligeramente si las ventas corresponden al promedio de la empresa o disminuye significativamente si el plan no se cumple. El vendedor debe cumplir no solo un plan personal, sino también un plan de equipo. Puede resultar más efectivo, ya que los logros o fracasos de uno afectan a varias personas, y la "presión colectiva" es más efectiva que el "desafío a la alfombra" a las autoridades.

Ventas bajas: esto es en gran parte una cuestión de motivación, agotamiento emocional en el trabajo, cuando los gerentes presionan constantemente a los vendedores, exigiendo mayores ventas, pero no los ayudan. Esta es la estrategia equivocada. Para aumentar la motivación, es mejor no usar presión, sino palancas reflexivas, incluidas las no financieras. La motivación se puede mejorar con la ayuda de concursos corporativos internos, donde el premio no será un bono financiero, sino un pequeño premio.

Establezca una caja en la empresa donde cada empleado debe aportar una cantidad simbólica y, según los resultados de la competencia, presente al ganador las entradas para el cine, el teatro y los juguetes para el niño comprados por este dinero. No importa cuán frívolo pueda parecer este método al principio, no solo puede tener un buen efecto en los vendedores, sino también elevar el espíritu corporativo en su conjunto. La recompensa por un buen trabajo también puede ser intangible: un día libre adicional o la oportunidad de elegir un turno más conveniente.

El programa de motivación no monetaria debe tener en cuenta las características de la empresa: trabajan con entusiasmo en un equipo pequeño, porque los resultados de cada uno contribuyen significativamente a la existencia de la empresa, todos conocen su papel. Cuanto más grande es la empresa, más complejo es el esquema de las relaciones de producción y gradualmente surge la necesidad de motivadores. Al mismo tiempo, uno no puede rechazar el efecto de novedad, porque los motivadores dejarán de serlo tan pronto como se conviertan en una rutina. Los eventos e incentivos repetidos dejan de afectar el grado de satisfacción y motivación de los empleados. Si la compañía decidió premiar al mejor empleado cada trimestre, el premio en sí debería ser diferente.

El factor de motivación puede ser la relación entre el equipo directivo y los empleados comunes, la transparencia de los procesos y la información sobre las decisiones comerciales, las perspectivas de desarrollo de la empresa. Esto contribuye a la confianza de los empleados y su disposición a conectar su futuro con la empresa a largo plazo. La compañía tiene muchas oportunidades para diversificar los motivadores no monetarios: de acuerdo con la clínica sobre la vacunación contra enfermedades infecciosas, con el comedor, sobre cenas gratuitas, con la compañía de transporte, sobre vuelos de autobuses de servicio que entregan a los empleados al trabajo.

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La motivación no monetaria en las empresas rusas a menudo se reemplaza por elementos de la cultura corporativa: fiestas de año nuevo, un juego colectivo de paintball y excursiones. Los gerentes confían en que la motivación de los empleados está fuera de las listas, mientras que prácticamente no hay retorno de los eventos. La razón radica en el hecho de que la actividad del gerente de personal no reemplazará los deberes directos que el gerente debe cumplir en relación con su equipo.

Factor humano

¿Qué pasa si el programa de incentivos no tuvo el impacto correcto en la productividad de los empleados? En este caso, debe profundizar, buscar razones en la persona misma y su relación con los demás.

La duda del vendedor, que dificulta el contacto con el cliente, puede expresarse tanto por miedo a hablar con el comprador como por una comunicación agresiva. Se cree que este defecto es una reliquia del pasado soviético y es típico de los vendedores de edad, pero en realidad este no es siempre el caso. Hoy en día, se puede encontrar una actitud grosera o al menos descuidada hacia un comprador por parte de los vendedores jóvenes en circulación, por ejemplo, para aquellos que toman demasiado tiempo para elegir, o para clientes mayores que no parecen ser lo suficientemente solventes para el vendedor.

Agresividad, arrogancia, obsesión excesiva: tales deficiencias radican en la actitud psicológica incorrecta del vendedor, la falta de comprensión de su función y papel. Si el vendedor comienza a "presionar" al cliente y espolvorea con términos, tal vez en un caso particular podrá completar el trato, pero la posibilidad de que el cliente regrese a la tienda para una compra repetida es muy pequeña.

Los vendedores están interesados ​​en obtener ganancias, pero sucede que una persona tiene otros problemas e intereses que lo ocupan y lo distraen del trabajo, desde problemas en la familia hasta sentirse mal. Identificar las verdaderas causas en tal situación solo ayudará al conocimiento de su gente. Absolutamente diferentes razones pueden servir como fuente de un problema como la tardanza constante de los empleados. Una solución a problemas objetivos, por ejemplo, la necesidad de llevar a un niño al jardín de infantes o atascos de tráfico, puede ser un cambio más conveniente para un empleado tan tarde. Si una persona es disfuncional o frívola en sus deberes, las sugerencias y multas no ayudan, tarde o temprano tendrá que separarse de él.

De la configuración incorrecta a la correcta

La mayoría de las veces, los problemas de comunicación surgen de configuraciones incorrectas, y puede resolverlos cambiando estas configuraciones. Es necesario convencer al vendedor de que está equivocado, y su actitud hacia el cliente afecta negativamente el trabajo de toda la empresa. El reconocimiento de un error es el primer paso para corregirlo, y una persona puede aprender algo solo si lo desea. Puede aconsejar al vendedor que perciba al cliente sin emociones, independientemente de si le gusta o no. El diálogo debe realizarse con calma: el cliente es lo que es, incluso si es difícil, la comunicación con él puede tomarse como otra lección, una experiencia que será útil en el futuro.

Dos vendedores pueden hablar de manera diferente sobre el mismo producto. Al ofrecer solo el producto que le gusta personalmente, el vendedor no presta atención a si el cliente necesita este producto. El comprador es una persona completamente diferente, y sus necesidades pueden ser completamente diferentes, y las acciones analfabetas del vendedor reducen la probabilidad de una transacción y dejan una impresión desagradable en el cliente. La solución al problema es tratar de enamorarse de todo el surtido, de cualquier producto que se ofrezca en la tienda, y conocer todas las ventajas que pueden ser importantes para el comprador.

Para castigar o alentar al rublo?

La motivación no monetaria complementa bien el material, pero no puede reemplazarlo por completo. Si la empresa no proporciona a los empleados ingresos y condiciones de trabajo aceptables, es difícil interrumpir estos factores con un programa activo de motivación no monetaria, ya que el presupuesto familiar, la educación de los niños y los préstamos serán más importantes que los turnos convenientes y los jefes amigables. Además, no puede prescindir de los costos: la organización de eventos corporativos y el tiempo de los empleados se calculan en términos monetarios, lo que expresa el "valor" de los motivadores no monetarios.

Según las encuestas de opinión, las tres razones principales de la disminución de la productividad que provocan el abandono de los trabajadores son una tasa salarial no competitiva, un sistema salarial injusto y la inestabilidad de los ingresos. Los diez primeros también incluyen horas de trabajo irregulares, malas condiciones de trabajo, liderazgo opresivo, falta de perspectivas profesionales, la imposibilidad de capacitación y capacitación avanzada, la ausencia de un sistema de tutoría (inducción).

La raíz de los problemas de personal más graves está oculta en el sistema de la organización o en la gestión opaca. Sin embargo, las dificultades que surgen con un empleado en particular siempre se resuelven primero con la ayuda de una "zanahoria", y solo por último pero no menos importante con un "palo". Si la situación lo obligó a recurrir a una reprimenda o una multa, lo principal es ser coherente y realmente bien al empleado o poner una reprimenda en el libro de trabajo. Si el empleado está acostumbrado al hecho de que el jefe solo amenaza, pero nunca castiga, las medidas de influencia perderán su efectividad.

En la era de las tiendas en línea y las tecnologías digitales, muchas empresas no tienen vendedores y organizan el acceso directo de los clientes a los productos. Sin embargo, un vendedor competente que ayudará a tomar la decisión correcta y responderá todas las preguntas en el comercio minorista sigue siendo el factor principal para el éxito de la empresa. El capital de su tienda son las personas, y el futuro de toda la empresa depende de la resolución de sus problemas. La solución a cada problema emergente se ajusta a un esquema único, que comienza con una búsqueda de causas y termina con ayuda y apoyo, y solo como último recurso: reprimenda, multa o despido.

Este artículo fue publicado en el número 135 de la versión impresa de la revista.