¿Cómo puede una zapatería obtener beneficios con la transición al IVA?

Así pues, los cambios en la legislación fiscal se han convertido en una realidad. El tipo del IVA ha aumentado del 20% al 22%. A partir de 2026, el gobierno ha reducido el límite de ingresos para operar bajo el régimen simplificado de tributación (RST) y las patentes. Cabe recordar que el límite de ingresos para el RST, excluido el IVA, se ha reducido de 60 millones a 20 millones de rublos. Muchos negocios de calzado que anteriormente operaban bajo el RST se adaptarán al nuevo sistema este año, convirtiéndose en contribuyentes del IVA. Los propietarios se enfrentan a la cuestión de cómo y dónde cubrir los costes adicionales. El experto de SR, Evgeny Danchev, especializado en el aumento de las ventas minoristas de calzado, analiza esta compleja situación y ofrece recomendaciones sobre cómo evitar la pérdida de beneficios. Dado el descenso del flujo de clientes en las tiendas, el aumento de los impuestos y los costes generales, la forma más eficaz para que una empresa minorista aumente sus márgenes es incrementar el margen de beneficio, según el experto.

Evgeny Danchev -

coach de negocios, consultor, experto en aumentar las ventas del mercado de la moda. Autora del libro "Guía Práctica para Incrementar las Ventas de Zapatos y Accesorios". Autor de los guiones de ventas "60 respuestas a las objeciones de los clientes en una zapatería minorista" y "Estándares para la venta minorista de calzado". Creador de una escuela online para líderes del mercado de la moda.

@evgenydanchev, https://onlineschool.wconsulting.su/

Analice las estadísticas de ventas de su negocio y considere por qué inicialmente estableció su margen de beneficio en una cifra determinada; ¿por qué, por ejemplo, agrega un margen del 150% o del 200% al costo de los productos?

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas:

1. ¿En qué se basan estas cifras de margen comercial? 

2. ¿Cómo tiene en cuenta este margen comercial el aumento de los costes de la empresa (marketing, alquiler, impuestos, salarios)?  

3. ¿Puede el margen comercial ser el mismo durante varios años, o debería cambiar? 

4. ¿Cómo se puede determinar el nivel óptimo de margen comercial para un negocio minorista y qué criterios se pueden utilizar para establecerlo? 

Una creencia limitante común entre los gerentes es: "No puedo aumentar mis precios de venta al público incrementando mi margen de beneficio porque mis competidores venderán el producto a un precio más bajo y perderé algunos de mis clientes e ingresos".

De hecho, esta frase explica con precisión el mecanismo interno mediante el cual los gerentes deciden los precios de venta al público. Todo propietario de un negocio experimenta dos emociones básicas durante el proceso de fijación de precios:

1. Miedo

El propietario teme perder ingresos debido a precios superiores al promedio del mercado. Por alguna razón, el precio se convierte en un criterio más importante para los gerentes durante el análisis de la competencia. Les aterra la posibilidad de que su producto se venda a un precio más alto que productos similares o idénticos de la competencia.

Si bien el precio es solo uno de los criterios de selección, ¿qué hay del servicio, el desempeño de los vendedores, la comercialización, los programas de bonificaciones o descuentos, las promociones vigentes y la imagen general de la empresa en el mercado?

Siempre les hago una pregunta importante a los dueños de negocios: ¿por qué, cuando compran zapatos en ferias, los seleccionan con tanto cuidado, probándose cada modelo, evaluando su comodidad, confort, apariencia y los materiales con los que están hechos, pero cuando llega el momento de venderlos y fijar un margen de beneficio, todos estos criterios pasan a un segundo plano, y el precio es lo primero, y nunca es más alto que el de la competencia?

Durante los últimos 12 años, he trabajado como consultor de negocios para cadenas de venta de calzado en varios países (Rusia, Moldavia, Kazajistán, Estonia y Letonia), realizando análisis de la competencia para cada una. Este análisis arrojó estadísticas reales sobre la superposición entre la línea de productos del cliente y la de sus principales competidores. El porcentaje de productos idénticos (exactamente el mismo modelo o alternativas similares) no superaba el 10 %.

Por lo tanto, cuando los vendedores justifican su fracaso en alcanzar los objetivos de ventas repitiendo las quejas de los clientes sobre que la competencia ofrece los mismos modelos a precios más bajos, deben tener en cuenta el porcentaje real de productos similares. No deben bajar los precios de venta al público basándose únicamente en un pequeño porcentaje de dichos modelos.

No tiene nada de malo que una pequeña parte del inventario de tu tienda sea más cara que la de tus competidores directos. ¿Por qué? Te responderé igual que cuando miro a los ojos a los vendedores que se quejan constantemente de los precios altos: si los precios de los zapatos y bolsos siempre son más bajos que los de la competencia, ¿para qué tener vendedores en la tienda? ¿Qué valor añadido aportarían al cliente? Podrías reducir tu plantilla y dejar a una persona en la tienda que simplemente vaya a buscar la talla correcta al almacén y procese el recibo. Y esta persona no sería vendedora, solo cajera y reponedora.

¿Cuál es la diferencia entre un vendedor y un cajero? Un vendedor debe utilizar técnicas de venta, una de las cuales es el manejo de objeciones. A menudo, las objeciones al precio surgen por una razón sencilla: el vendedor no conoce bien su producto. El cliente, por su parte, no percibe la diferencia y dice: "Su precio es demasiado alto". En esencia, está pidiendo una explicación de por qué está pagando entre un 10 % y un 20 % más que en la tienda de al lado.

Aquí la cuestión no radica en el precio del producto, sino en lo que el vendedor sabe sobre él y cómo puede presentarlo. ¿Qué ventajas competitivas ofrece el producto? ¿Qué características distintivas posee? ¿Qué beneficio obtiene el cliente al pagar más que en la tienda de al lado? Así es como se crea valor añadido desde la perspectiva del cliente.

Por lo tanto, el temor a que los precios de los productos sean más altos que los de la competencia no es más que miedo y una excusa para que los vendedores se protejan de su propia incompetencia.

1. La codicia (en el buen sentido de la palabra) es la segunda emoción que influye en la toma de decisiones de los gerentes con respecto a la formación de los precios minoristas.

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Las empresas se crean para generar ganancias e ingresos, por lo que "no vender demasiado barato ni obtener el máximo beneficio posible" es lo que impulsa a los propietarios a invertir su tiempo y energía. Claro que todos quieren comprar barato y vender caro. Pero en la práctica, no siempre funciona así.

En los últimos años, he observado la siguiente situación en algunas zapaterías: al inicio de la temporada de rebajas, la mercancía se ofrece al precio original o con descuentos mínimos para los titulares de tarjetas de fidelización. Sin embargo, este enfoque no da los resultados esperados, el inventario se agota gradualmente y los ingresos de la tienda son insuficientes para cubrir los pedidos de las nuevas colecciones. Los dueños justifican la falta de promociones de la siguiente manera: "¿Para qué ofrecer descuentos o promociones? El producto es nuevo y de buena calidad; la gente debería comprarlo incluso sin descuentos. No quiero que los clientes se acostumbren a ellos".

Cuando llega la temporada de rebajas, surgen problemas de liquidez, la necesidad de efectivo es apremiante y los propietarios deciden liquidar el inventario restante con grandes descuentos (hasta del 50%). Como resultado, los clientes terminan comprando la mayor parte de sus colecciones en oferta y con los máximos descuentos.

Para mayor claridad, solicito a la empresa estadísticas sobre la cuota de mercado mensual de la colección (en pares de zapatos). Por ejemplo, de septiembre a diciembre y de enero a febrero. Resulta que, del 100 % de todos los pares de zapatos vendidos durante estos seis meses, el 40 % se vendieron de septiembre a diciembre y el 60 % de enero a febrero. ¿Puede considerarse eficaz este índice de ventas? Probablemente no.

Así pues, en cuatro meses, la empresa vende solo el 40 % de sus pares para la temporada otoño-invierno con un margen de beneficio elevado, mientras que el 60 % restante se vende con un margen de beneficio bajo. Una estrategia poco eficaz.

Así es como se manifiesta la codicia en los gerentes. No están dispuestos a ceder, no realizan campañas de marketing para estimular las ventas y luego se apresuran a vender el producto con un margen de ganancia mínimo, solo para evitar tener que conservarlo para la próxima temporada.

Tras analizar cómo funcionan dos emociones básicas a nivel psicológico durante la etapa de formación de precios, podemos llegar a la siguiente conclusión: el precio de los zapatos y accesorios se puede formar según dos principios principales.

La primera estrategia consiste en ofrecer precios bajos, lo que elimina la necesidad de un gran número de dependientes y de generar valor añadido. Con esta estrategia, solo las grandes cadenas de descuento pueden sobrevivir en las condiciones actuales del mercado. Los cambios en la legislación fiscal de 2026 tendrán el menor impacto en ellas, ya que son contribuyentes del IVA y operan con un alto volumen de ventas. Un aumento del 2 % en el IVA prácticamente no afectará a sus operaciones. La mayor amenaza para este tipo de negocios no son los cambios fiscales, sino la disminución del flujo de clientes. Las tiendas de descuento deben mantener un alto volumen de ventas; si este comienza a disminuir drásticamente, aumentar sus márgenes no evitará que operen con pérdidas. Una estrategia más adecuada para este tipo de negocios sería optimizar cuidadosamente los costes, incluyendo el cierre de tiendas no rentables y la reducción de personal.

El segundo principio de fijación de precios en el comercio minorista se basa en el valor añadido; por consiguiente, el nivel de servicio y la calidad de los productos en estas tiendas son superiores. Muchas empresas de este sector se adaptarán al nuevo sistema tributario en 2026, convirtiéndose en contribuyentes del IVA (anteriormente, podían operar bajo un sistema tributario simplificado).
En este punto, los propietarios se enfrentan a la pregunta de cómo y dónde cubrir los costos adicionales. La respuesta se puede encontrar analizando dos curvas de elasticidad precio de la demanda.

En el gráfico de la izquierda, observamos una demanda elástica, lo que significa que los ingresos aumentan a medida que disminuyen los precios de venta al público. En el gráfico de la derecha, observamos una demanda inelástica, lo que significa que los ingresos disminuyen a medida que disminuyen los precios de venta al público.

Cuando el modelo occidental de promociones y rebajas de fin de temporada comenzó a adoptarse ampliamente en Rusia hace unos 15 años, el gráfico de la izquierda funcionó bien. Pero en los últimos años, el gráfico de la derecha también ha funcionado cada vez mejor. Las reducciones de precio mediante descuentos no siempre se traducen en un aumento de los ingresos. La explicación es sencilla: cuando el precio de un producto se reduce debido a un descuento, el importe total de la compra también disminuye. Esto solo se puede compensar aumentando el número de ventas o la complejidad de la compra (el número de artículos por recibo). Y dado que todas las empresas ofrecen descuentos, no siempre ocurre que más clientes visiten la tienda durante una promoción o rebaja. Si el flujo de clientes no aumenta, es posible que los ingresos de la tienda sean incluso inferiores a los de antes de la promoción. Esto no significa que las promociones no funcionen o que sean innecesarias; simplemente, para implementarlas eficazmente, es necesario llevar a cabo una campaña de marketing previa, en paralelo con la rebaja, para informar a los compradores potenciales (en la jerga del marketing, "aumentar el alcance"). Y esto siempre conlleva costes de marketing adicionales, que la empresa no necesariamente tiene que asignar.

Un ejemplo típico proviene del comercio electrónico. En 2025, no todas las empresas que vendían zapatos y bolsos en marketplaces eran rentables. Los propios marketplaces regulaban los precios minoristas, obligando a los proveedores a participar en promociones y, en ocasiones, reduciendo los márgenes por debajo del 100% del costo. El aumento en el número de compras y la facturación solo generó mayores costos logísticos, comisiones para los marketplaces y una reducción en los márgenes de los vendedores. El resultado fue una enorme decepción entre los gerentes de tiendas minoristas en este canal de ventas y una tendencia a desarrollar sus propias tiendas en línea.

Ante la disminución del flujo de clientes en las tiendas, el aumento de los impuestos y los costos generales, la forma más efectiva para que una empresa minorista incremente sus márgenes es aumentando su margen de ganancia. El flujo de clientes está disminuyendo no solo en Rusia, sino también en Kazajistán, Letonia y Moldavia. Con esta disminución, aumentar los márgenes es la única manera de generar mayores ingresos y cubrir los costos de la empresa. Los costos adicionales deben trasladarse a los clientes en lugar de intentar ofrecer precios más bajos que la competencia.

¿Por qué el Banco Central de Rusia está reduciendo su tasa de interés de referencia tan lentamente (en diciembre de 2025, la reducción fue de tan solo un 0,5%)? Porque el regulador entiende que las empresas incorporarán el aumento del IVA en los precios minoristas, incrementando así sus márgenes comerciales. Ante este temor, el Banco Central está adoptando un enfoque conservador para descongelar los mecanismos de control de la inflación.

Para respaldar aún más el argumento de que aumentar los márgenes comerciales es apropiado en las condiciones actuales del mercado, compartiré un estudio de caso de la práctica empresarial. Al analizar el desempeño de una cadena minorista de calzado para la temporada primavera-verano 2025, observé un cambio interanual del 26 % en el precio promedio por artículo (comparando 2024 y 2025). Al mismo tiempo, los ingresos totales de la tienda aumentaron un 5 %. El aumento en el precio por artículo se debió principalmente a ofrecer a los clientes descuentos significativamente menores al final de la temporada que el año anterior, y a realizar promociones desde el inicio de la temporada de ventas. Me gustaría enfatizar la diferencia entre descuentos y promociones. Al final de la temporada de ventas, un descuento directo en un producto reduce significativamente el margen comercial y su precio. Una promoción al inicio de la temporada de ventas (por ejemplo, un descuento solo en el segundo artículo del recibo) no reduce significativamente el margen. En última instancia, se logró un equilibrio entre las emociones de temor y codicia, lo que permitió un aumento significativo en el precio por artículo.

¿Qué nos enseña este caso práctico? En 2025, los clientes compraban zapatos a precios un 26 % más altos que en 2024, pero los ingresos de la empresa no disminuyeron, sino que crecieron un 5 %. Por supuesto, la empresa no se limitó a reducir los descuentos. Se realizaron cambios en el sistema de gestión y en los incentivos para los vendedores en tienda, lo que, en conjunto, produjo este resultado.

Estos datos contradicen por completo la teoría económica convencional, que sostiene que los precios minoristas más altos conllevan una disminución de las ventas. En mi experiencia, esta no es la primera vez que un enfoque poco convencional de ventas ha dado resultados. Es fundamental considerar los cambios globales que se producen en las estructuras de costos de las empresas minoristas y responder a ellos con prontitud. Hoy en día, es imposible lograr resultados de ventas positivos utilizando las estrategias de ayer. Los gerentes deben cambiar su enfoque para comprender el análisis financiero y económico de sus negocios.

El aumento de los márgenes comerciales es inevitable. El monto exacto de dicho aumento debe determinarse caso por caso, teniendo en cuenta el sistema tributario de la empresa. Sin embargo, considerando la inflación en Rusia, un incremento mínimo del 5-7% es razonable.

Actualmente, la situación es especialmente difícil para las empresas que venden productos de marca a precios de venta recomendados (PVR). Los bajos márgenes de beneficio, las limitadas campañas de marketing y el aumento de los costes están afectando gravemente a sus propietarios. ¿Cómo pueden crecer y obtener beneficios en estas condiciones?

En esta situación, es necesario un diálogo constructivo con la mayoría de los vendedores y el proveedor de la marca. Se puede entablar un debate conjunto sobre el margen de beneficio, teniendo en cuenta el crecimiento de la base imponible, y justificar la postura a favor del aumento del precio de venta al público con datos concretos.

Asimismo, si el contrato de franquicia no contempla la venta de productos de otros proveedores, es necesario negociar la autorización para ampliar la gama de productos con productos nuevos y de mayor margen de beneficio.