Equipo saludable: cuándo cometer errores y transferir tareas a otros empleados correctamente

El éxito de la empresa depende de una organización bien pensada y relaciones saludables en el equipo. Es el líder más interesado en garantizar que las tareas se completen de manera eficiente y a tiempo. Pero el conocido principio "Si desea que el trabajo se haga bien, hágalo usted mismo" no es adecuado para un líder que quiera confiar en sus subordinados y lograr resultados.

Muchos gerentes a menudo no ven la diferencia entre los conceptos de "autoridad delegada" y "empujar los problemas a otro", están convencidos los especialistas en recursos humanos. Por otro lado, los gerentes no confían en los empleados, creyendo que ellos mismos pueden hacer un mejor trabajo, y este es un problema grave. En cualquier caso, esto lleva a una violación en el proceso de trabajo, reduciendo la efectividad de la empresa y la confianza de los subordinados en la cabeza.

El silencio de los errores no conduce al bien.

Si el informe sobre el cumplimiento de la tarea puede estar lejos de la realidad, si los empleados tienen miedo de admitir a sus superiores en errores de cálculo, intentarán justificar o echar la culpa a colegas, proveedores y otros factores externos. A menudo, el jefe de la compañía teme por su autoridad, por lo tanto, nunca admite su propio error. Está listo para mucho para salvar la cara y no se da cuenta de que el deseo de ocultar los errores no se fortalece, sino que socava su autoridad. Si puede hablar abiertamente sobre sus errores, los empleados confían más en él y no tienen miedo de admitir sus propios errores.

Ocultar errores es una práctica peligrosa en una empresa. Muchos de ellos pueden corregirse inmediatamente después de que ocurran, casi sin costos adicionales, pero solo si los empleados o colegas superiores están informados correctamente y a tiempo. Más a menudo, sucede que los errores se ignoran hasta que el daño causado conduce a dificultades obvias y problemas financieros. La identificación y eliminación oportuna de errores se ve facilitada, en primer lugar, por el tipo de control abierto.

Delegados - significa fideicomisos

¿Cómo entender que el jefe delega parte de la autoridad a su subordinado para realizar tareas de trabajo específicas o simplemente "empuja" cierto trabajo sobre él (es decir, el empleado tiene algunas responsabilidades), pero no le da autoridad (derechos) para llevarlo a cabo? Si la tarea es simplemente "empujada" hacia el subordinado, él no recibe instrucciones específicas y no sabe cuál debería ser el resultado de sus esfuerzos. Pero si se delega la autoridad para llevar a cabo una tarea específica, entonces el empleado sabe claramente qué, cuándo y por qué medios tiene que hacer. Los aspectos estratégicos de la gestión de la empresa quedan a discreción del gerente, quien decide qué y a quién confiar.

Gestión, interacción, comprensión son las palabras clave que determinan la actividad de gestión en cualquier empresa. La distribución efectiva del tiempo requerido para dedicar a cada una de las áreas de responsabilidad mencionadas determina a un líder competente. Si el gerente siente falta de tiempo, esta es la señal principal de que no distribuye adecuadamente las responsabilidades, tanto las suyas como las de sus subordinados.

"Compartimos cuatro grados de delegación de autoridad", dice la coach de negocios Anya Pabst. "Están en cuatro conceptos: administrar, guiar, apoyar y transmitir". Un buen hábito para cualquier líder debe ser el deseo en la comunicación con los empleados de pasar de la gerencia a la dirección, el apoyo y, en última instancia, la transferencia de autoridad.

El primer paso es la gestión. - implica el menor grado de responsabilidad del empleado. Sigue automáticamente las instrucciones sin mostrar su propia iniciativa; por ejemplo, organiza los productos en los estantes en un orden determinado o ordena los tamaños necesarios en el almacén.

La segunda etapa es la dirección. - implica que el líder da tareas más generales, cuyo tiempo de ejecución es posibles variaciones. Por ejemplo, antes de un cambio estacional en el escaparate, simplemente puede indicar a qué marcas dar preferencia, pero no "pasar por alto el alma" controlando la acción de cada empleado.

Tercera y cuarta etapa - apoyo y transferencia: implican el máximo grado de responsabilidad del empleado. Él es responsable no solo del proceso, sino también del resultado. El líder apoya, aconseja, qué hacer en casos difíciles, pero confía en el empleado para tomar decisiones por sí mismo. Por ejemplo, el empleado que es responsable de participar en la exposición se contacta con sus organizadores y decide cómo organizar una cabina o en qué imprenta imprimir los materiales de información, y solo se dirige al jefe sobre los temas más serios.

La clave para la delegación de autoridad es la confianza. El líder debe confiar en su empleado; no es en vano que una vez lo contrataron y lo seleccionaron para el trabajo actual. Y el empleado debe confiar en su supervisor, por ejemplo, ya que confía en su opinión sobre ciertos temas y, posteriormente, le pregunta exactamente qué le indicó que hiciera. Esta es la base de un equipo saludable, ya que los artistas directos suelen adoptar el estilo de trabajo establecido por el liderazgo.

Ve allí, no sé dónde

Esa es la frecuencia con la que se ven las tareas de gestión para sus empleados. Idealmente, la delegación de autoridad competente y la distribución de responsabilidades deberían crear tal atmósfera en la empresa cuando cada empleado conozca su área de responsabilidad y realice tareas, siendo responsable del resultado ante su supervisor inmediato. Sin embargo, en la práctica, los superiores a menudo se olvidan de las leyes de la lógica y, por lo tanto, en lugar del trabajo realizado, obtienen el resultado opuesto.

Estos son algunos de los errores de gestión más comunes que perturban la empresa. Entonces, a menudo las tareas en sí mismas no están formuladas claramente en los labios de la gerencia. Si el empleado no ha recibido una idea clara de lo que se requiere de él, no es sorprendente que el resultado no sea adecuado para la gerencia. Por lo tanto, vale la pena complementar el deseo de hacer que la colección del año pasado se agote más rápido con un permiso para introducir descuentos y una campaña publicitaria.

Al asignar una tarea, es necesario estipular claramente los derechos del empleado, ya que los poderes de un empleado en particular dentro del marco de una tarea en la regulación estándar y la descripción del trabajo no pueden ser contenidos. No vale la pena esperar que un subordinado, tomando como base una lista de sus deberes oficiales, determine independientemente el conjunto de sus poderes en el marco de un trabajo específico.

Los supervisores a menudo pecan al emitir instrucciones sin prestar atención a las responsabilidades de un empleado en particular. El problema es empujado hacia el que apareció por el brazo. Pero el empleado del área de ventas no debe realizar el trabajo de un cargador, incluso si el gerente exige que se descarguen las mercancías de inmediato. Y el trabajo del limpiador, si algo se estrella o se derrama en el pasillo, no debe ser realizado por el vendedor. Por supuesto, las situaciones son diferentes, pero cuando la confusión sobre las responsabilidades no se convierte en la excepción, sino en la regla, debe esperar problemas en el equipo.

Surgen muchas preguntas si la tarea se da verbalmente y no se registra de ninguna manera en papel o en un documento electrónico. El gerente puede olvidar algo y luego hacer reclamos al empleado. A su vez, el empleado también puede perder de vista algo si él mismo no escribió sus palabras para el gerente inmediatamente después de recibir la asignación. Una orden por escrito lo salvará de malentendidos y posibles problemas.

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No asigne tareas, establezca la tarea para resolver problemas

Un buen líder sabe: si no presta suficiente atención a la formulación de la tarea y la organización de su implementación, prácticamente no hay posibilidad de distribuir adecuadamente el trabajo entre los subordinados. Por lo tanto, debe recordar las premisas básicas que le permiten delegar autoridad de manera competente:

• la tarea debe formularse claramente;

• la tarea debe delegarse directamente a su ejecutor;

• la persona a quien se transfiere la tarea debe tener permiso para realizar tales tareas;

• es necesario prestar atención a la observancia de la jerarquía, la subordinación;

• una persona debe poseer los conocimientos y habilidades profesionales necesarios;

• una persona puede completar esta tarea, usando sus cualidades y habilidades mejor, más rápido y / o más barato que usted (el líder).

Idealmente, los empleados de la empresa no deberían llevar a cabo tareas individuales, sino ser responsables de un cierto rango de problemas. El área de responsabilidad de cada empleado implica más independencia y un enfoque más global de los negocios. Tal forma de hacer negocios desarrolla la responsabilidad personal en las personas y les enseña a ver las perspectivas de la empresa, y el líder puede conocerse mejor a sí mismo y a sus subordinados, así como tiempo libre para resolver problemas verdaderamente importantes.

Miedo perfeccionismo

Y finalmente, si el líder dividió correctamente las responsabilidades de los subordinados y las tareas distribuidas, debe recordar un peligro más, a saber, el perfeccionismo. No se puede esperar que las tareas se completen al 100 o 150 por ciento. Los empleados, como todas las personas, pueden estar equivocados. Por lo tanto, debe estar preparado para el hecho de que incluso los trabajadores ideales pueden cometer errores. Cualquier error puede corregirse, especialmente si resuelven el problema juntos.

No puedes admitir mentir

Ahora hablemos sobre dónde comenzó el material: sobre silenciar los errores. El hábito de ocultar los errores es doble. Por un lado, como ya se mencionó, la atmósfera en el equipo está formada por la política de liderazgo y la actitud de las autoridades ante sus propios errores de cálculo. Otro aspecto son las peculiaridades de la socialización de los propios empleados, las reglas tácitas adoptadas en la sociedad.

Si la sociedad de la escuela y antes de la jubilación practica la responsabilidad colectiva por los errores, las personas inconscientemente buscan ocultar las deficiencias, en lugar de corregirlas. Esto le permite permanecer en la zona de confort: no aumentar la profesionalidad, no asumir la responsabilidad de las decisiones, no aprender de los ejemplos fallidos. Esto también se ve facilitado por el uso frecuente en el sistema minorista de multas monetarias, que en última instancia trae muchas más pérdidas que ahorros.

Una alternativa rentable al sistema de penalización es un sistema de recompensa.. Por ejemplo, un empleado que no llegó tarde al trabajo durante el período del informe, no tuvo quejas de los clientes, recibe la bonificación máxima por ganancias estándar. El que trabajó con defectos tendrá una bonificación menor. Muchas compañías occidentales tienen una política que implica castigarlos no por cometer errores, sino por ocultarlos. Las personas tienden a cometer errores, pero los empleados no tienen motivos para cometer errores dos veces: si el error es conocido y corregido, es menos probable que otro empleado cometa el mismo error.

Si el error es seguido por sanciones, el empleado culpable puede abandonar la empresa y es probable que su sucesor tropiece en el mismo lugar. Una actitud constructiva hacia los errores les permitirá ser discutidos con otros miembros del equipo y reducirá la probabilidad de que se repitan. Dicha política ayuda a reducir la rotación del personal, la participación del personal en el proceso comercial general y la acumulación de experiencia.

Una actitud constructiva hacia los errores facilita la adecuada delegación de autoridad. Si un gerente tiene miedo de encomendar a sus subordinados tareas importantes, y tiene miedo de que asuman el temor de cometer un error y ser castigados, no es necesario hablar sobre el desarrollo de la empresa o la motivación de sus empleados. Por el contrario, si un empleado no tiene miedo de asumir la responsabilidad y tomar la iniciativa, sabiendo que tiene derecho a cometer un error, podrá responder no solo por el proceso, sino también por el resultado.

Como resultado, si a una persona se le da el derecho de cometer un error, un chef competente se convierte en un mentor inclinado a discutir errores, instruir y alabar los logros. Las relaciones de confianza en el equipo, el apoyo a las iniciativas y la transparencia de los procesos corporativos convierten los errores en experiencia sobre la base de las cuales se pueden mejorar las cualidades profesionales. Confianza, responsabilidad, transparencia de las relaciones dentro de la empresa: la garantía de que las tareas se completarán correctamente y a tiempo. La correcta delegación de funciones y la actitud competente ante los errores ayudarán a crear y mantener lo más importante: su equipo, del que depende el bienestar de la empresa.