Enfermedad de estrella. Resolución de conflictos: las relaciones de equipo y el empleado "más inteligente" como un desafío para el equipo

De lo general a lo particular

Los miembros del equipo son diferentes entre sí, incluso si tienen la misma educación y un historial similar. Cada uno de ellos tiene no solo su propia opinión, sino también su experiencia individual, que afecta la toma de decisiones y las relaciones con sus colegas. Las diferentes habilidades, sentimientos y la vida, las situaciones de trabajo determinan las características de la interacción de un individuo en particular con otras personas y la capacidad de comprender y aceptar a los demás.

Las peculiaridades de la psique humana nos hacen incluso evaluar inconscientemente las ideas y acciones de otras personas, darles una connotación positiva o negativa en el marco de nuestro propio sistema de valores, en el que, por cierto, nuestras propias acciones y sentimientos siempre tienen prioridad. La tendencia a valorar los juicios a nivel de amigo, enemigo o mal-bien se refleja en la relación laboral. E incluso si la separación en blanco y negro es la más fácil, no te canses de recordarte que en la vida generalmente no hay personas perfectas o, por el contrario, definitivamente malas.

Parece que el juicio banal sobre la ausencia de "la verdad última" a menudo se evapora durante las disputas laborales, cuando las partes están dispuestas a defender su inocencia hasta el final. La tendencia a considerar verdaderas sus opiniones y la falta de voluntad para escuchar al interlocutor es una de las cualidades más perjudiciales para trabajar en equipo. Por lo tanto, la creación de "genios" o "autoridades indiscutibles" en un colectivo es muy peligrosa.

Lo anterior se aplica a los miembros de cualquier equipo, independientemente de su edad. La experiencia se está enriqueciendo con los años, pero sucede que los especialistas jóvenes lograron visitar situaciones completamente diferentes y pueden competir con colegas de alto nivel en la cantidad de casos exitosos y no exitosos que afectan la adopción de decisiones relevantes.

Comparar paisajes comprensivos

Tomar decisiones conjuntas en un equipo, especialmente uno muy heterogéneo, depende de la capacidad de sus miembros para concentrarse en el objetivo y no en defender sus propias opiniones. El término "meta" puede incluir varios significados: estas son expectativas, tareas y misión. Para trabajar en un objetivo común, debe estar preparado para comprender a los demás: reconocerse como el miembro más inteligente del equipo o aquellos que se consideran incapaces de decidir decir algo diferente de la opinión de la "estrella" reconocida en el equipo.

En algunos programas de capacitación temáticos destinados al trabajo en equipo, se utiliza el término "paisajes de comprensión", su autora es Anya Pabst, directora de la rama rusa de Beitraining. Está convencida: antes de comenzar la discusión y comenzar a discutir, es necesario comparar los paisajes de comprensión, para descubrir que todos los participantes entienden los términos más importantes de la misma manera, comenzando por objetivos y terminando con formas de lograrlos.

El camino para resolver el conflicto surge cuando todos los participantes están listos para ir uno hacia el otro. La renuencia a ceder ante otro y escuchar la opinión de otra persona nace de varias razones: del deseo de tener razón y los sentimientos insultantes en una disputa a la falta de atención y al sentimiento de que el líder o los colegas no pueden valorar a los colegas. Una de las razones asociadas con lo anterior es también la incertidumbre creada por la desconfianza de los miembros del equipo entre sí.

Siete veces medida

En el ámbito de las relaciones laborales, además de la desconfianza en el equipo (tanto al mismo nivel entre colegas como entre el jefe y el subordinado), a menudo surge una situación en la que una de las partes requiere, por el contrario, confiar demasiado en su "palabra honesta". Para la existencia de relaciones saludables en un equipo, esto puede ser aún más peligroso, y los conflictos que surjan sobre esta base pueden convertirse fácilmente en prolongados e insolubles.

Los ejemplos incluyen un esquema de bonificación opaco, cuando algunos empleados se sienten excluidos, cambios inesperados en el plan de ventas a mediados de mes con la explicación "es necesario, solo confíe en mi decisión" o el pago de los salarios "en un sobre", total o parcial. Lo anterior y docenas de otras razones conducen a la desconfianza, las relaciones laborales no transparentes y la aparición de conflictos en el equipo. Los conflictos tienden a acumularse y crecer, como una bola de nieve. Aún más precisa es la asociación con un iceberg, seis de los cuales están ocultos bajo el agua.

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A veces, incluso el líder más inteligente del mundo no puede resolver los problemas acumulados por sí solo, especialmente aquellos que se han estado acumulando durante mucho tiempo. En tales casos, se requiere asistencia de un lado, lo cual es mucho más fácil de aceptar que, después de todo, reunirse con la parte ofendida en la corte.

Otra tendencia, potencialmente rica en conflictos, surge cuando se forman grupos informales en un colectivo. Se forman si el jefe tiene "favoritos", así como en torno a las personalidades más exitosas y carismáticas del equipo. Si surge una situación de conflicto en un equipo, los empleados pueden preferir mantener su opinión o no apoyar a quien realmente tiene razón, solo por temor a poner en peligro la "amistad", es decir, las relaciones informales. Muchos tienen miedo de hacer un comentario a un empleado de alto rango por temor a su lugar o miedo a estropear las relaciones con sus superiores, defendiendo a un colega.

Las medidas preventivas son a menudo la mejor solución. El líder, cuya herramienta principal es el diálogo, no la sanción, debe monitorear el potencial de conflicto y responder oportunamente a las señales peligrosas. La práctica de conversaciones mensuales en las que las partes hablan abiertamente sobre sus problemas y comentarios, aprenden a criticar el caso y aceptan las críticas ayuda a reducir la probabilidad de conflictos con el propio jefe. Prevenir un incendio en conflicto siempre es más fácil que extinguirlo después de que ocurra.     

No te hagas un ídolo

Un equipo diverso, donde sus miembros individuales se distinguen por su inteligencia y habilidades, no solo abre oportunidades de crecimiento, sino que también esconde un mayor potencial de conflicto en sí mismo que un grupo más o menos homogéneo. Cada líder busca crear un equipo fuerte que enfrente mejor las dificultades, responda rápida y efectivamente a los nuevos desafíos. Pero, ¿cuál es el peligro de tener un "chico sabio" en un equipo?

Por sí mismo, el empleado más inteligente o reconocido como tal es capaz de impulsar el desarrollo de los demás: los demás lo seguirán y la atmósfera no se estancará. Pero en cualquier negocio, lo principal es no ir demasiado lejos. En primer lugar, la diferencia de potencial es un campo favorable para la envidia y la intriga. No es suficiente que el "sabio" trate de no pedir y dar la palabra a los demás. En primer lugar, el líder es responsable de la atmósfera saludable, que debería dar elogios y bonificaciones de manera justa, y no producir empleados ofendidos, alabando al "genio".

El siguiente peligro es el culto a la personalidad. El resto de los empleados pueden relajarse y desaprender para asumir desafíos y responder a los problemas. ¿Por qué, si algún problema se convierte en el problema de un genio reconocido? Por lo tanto, otros miembros del equipo dejan de creer en sí mismos y la motivación supera los récords. La "Estrella" en el equipo es responsable: los miembros del equipo se humedecen y dejan de presentar sus propias ideas, así como subestiman su fuerza. Por lo tanto, la distribución de responsabilidades y competencias debe crear para cada empleado un campo de responsabilidad, donde él mismo debe lograr el éxito y ser responsable del resultado.

Para el "hombre sabio", una serie de éxitos y grandes ideas puede ser peligroso, ya que comienza a creer en su propia infalibilidad. Y los colegas, aplastados por su autoridad, no podrán identificar un error o simplemente no querrán lidiar con él. Cualquiera puede cometer errores, y solo la cultura de actitud ante los errores en su conjunto en la empresa permitirá a los mejores empleados no quedar ciegos ante los rayos de su propia gloria. La capacidad de admitir los errores de uno y aprender de ellos, como muchas cosas en una empresa, debe, en primer lugar, provenir de los superiores. Además, un jefe que sabe admitir sus propios errores parece más humano y, a menudo, más inteligente que alguien que hace todo, pero no admite que tropezó.

A menudo, más responsabilidad y tareas recaen en el "chico sabio", porque la gerencia espera que él se ocupe de ellos de la mejor manera. Pero una persona no puede reemplazar a todo el equipo, y el sobreesfuerzo y las horas extra provocan agotamiento, errores y pérdida de motivación.

La fuerza del equipo no debe basarse únicamente en el talento de sus miembros individuales, ni siquiera en los mejores. Una distribución competente de responsabilidades, la capacidad de trabajar juntos y escuchar a los demás, una política de liderazgo transparente y una delegación equilibrada de autoridad afectan el éxito de una empresa más que tener su propio genio en el equipo. Si la relación en el equipo se construye correctamente, esto le permite realizar su potencial y sus miembros más inteligentes, y los campesinos medios.