Formamos el salario de los vendedores: asesoramiento de expertos.

"¿Y cómo cobran a sus consultores las ventas personales o totales?" - Esta es una de las preguntas más populares, lo que causa muchos desacuerdos y chismes en los foros en línea de los propietarios de negocios minoristas. De hecho, ¿cómo formar adecuadamente las ganancias de los vendedores? Pero, ¿qué pasa con las bonificaciones, dónde obtener el plan de ventas, si permitir que los empleados compren productos en la tienda con un descuento? En busca de la verdad, el Informe de Zapatos recurrió a una docena de minoristas de calzado, pero ninguna empresa quería revelar su sistema de motivación: el proceso de su desarrollo era demasiado complicado e individual. Luego interrogamos a cuatro consultores comerciales y finalmente nos convencimos de que el tema de la motivación de los vendedores es muy complicado, porque incluso nuestros expertos no podían llegar a una opinión común.

Se dieron recomendaciones:

Julia Veshnyakova - Director General de la empresa consultora "Academy of Retail Technologies", especialista en ejercicio en la adquisición de una colección de ropa y accesorios de moda en exposiciones especializadas. Experiencia práctica en la industria de la moda - 19 años. www.art-rb.ru

Anya Pabst - Responsable de la filial rusa de BEITRAINING. Maestría en Sociología y Estudios Eslavos. Educación "HR Manager", es un especialista en el campo de la comunicación de crisis. Tiene experiencia trabajando con personas en grupos de estudio de diversos perfiles tanto en Alemania como en el extranjero. A lo largo de los años, Anya Pabst ha formado a más de 150 formadores. Durante más de 7 años, su actividad profesional está asociada con el trabajo en los países de la CEI: Rusia, Kazajstán y Ucrania. BEITRAINING es una empresa de franquicias internacional y un socio estratégico certificado de la Unión de Franquicias de Alemania y Austria en el tema de "Desarrollo profesional". Se especializa en la formación y el desarrollo profesional en el campo de la gestión, el comercio, la atención al cliente y el crecimiento personal.

Nina Tarasova - Especialista en RRHH, formador y consultor en Clever Fashion. www.clever-fashion.ru

Cómo calcular el salario del vendedor

Yulia Veshnyakova: En primer lugar, el dueño de una tienda debe calcular qué porcentaje de la facturación total de la empresa se destina a salarios. El fondo recomendado para salarios del personal de ventas no debe superar el 7% de la facturación de la tienda.

Anna Boldyreva: Digamos que concluimos que el salario mensual promedio de nuestro vendedor es de 30.000 rublos por una semana laboral de 40 horas. A continuación, necesitamos desglosar este salario en un salario base y una bonificación. Así, 30.000 rublos se dividen en un salario base, por ejemplo, 25.000 rublos, y un fondo de bonificación de 5000 rublos por mes. La bonificación se puede calcular como un porcentaje de las ventas, sujeto a alcanzar una cierta facturación. Estos pagos no tienen que ser regulares. Lo principal es que el fondo total de bonificación para el año no supere los 60.000 rublos (5000 x 12 meses) por empleado, si el año termina con una facturación mínima. Se pueden tomar medidas disciplinarias con el fondo de bonificación.

Yulia Veshnyakova: Creo que los salarios deberían dividirse en tres partes. La primera es un salario fijo, que debería representar aproximadamente el 40% de los ingresos totales. La segunda parte, un porcentaje de las ventas personales, debería ser del mismo tipo. El 20% restante es un porcentaje de las ventas totales de la tienda. Por lo tanto, es fundamental aprovechar tanto la motivación individual como la de equipo.

Anya Pabst: También existe una opción de transición entre las ventas personales y generales, creando "corredores" fijos donde se calculan los devengos, por ejemplo, así: 500 rublos por un cumplimiento del plan del 70-79.9%, 1000 rublos por un cumplimiento del 80-89.9%, y así sucesivamente. En cualquier caso, el sistema de cálculo de porcentajes debe ser totalmente transparente para evitar cualquier motivo de insatisfacción entre el personal. Los empleados deben comprender claramente cómo su desempeño afecta a sus ingresos.

Nina Tarasova: La proporción entre salario y porcentaje depende de la psicología de sus empleados. Si tiene personas que trabajan de forma independiente, buscando obtener los mayores ingresos posibles y centradas únicamente en sus resultados personales, entonces el salario debería oscilar entre el 30% y el 60% de las ganancias totales. Si sus vendedores son un verdadero equipo, fervientes defensores que creen en la causa común, entonces conviene distribuir los salarios de la siguiente manera: 60-70% fijo, 20-30% como porcentaje de las ventas de la tienda o del turno. Un 10-20% debería reservarse para las ventas personales. La situación general en el mercado es la siguiente: en la mayoría de las tiendas minoristas, el cálculo del salario se basa en las ventas personales. Este sistema de incentivos surgió cuando las empresas occidentales con sus propias ideologías entraron en el mercado ruso. Creo que este sistema no funciona en Rusia. En nuestro país, el equipo es mucho más importante para las personas que en Europa o América. Por lo tanto, lograr un resultado compartido es el principal incentivo para los rusos. También me inclino a pensar que la recompensa por ventas personales no debería superar el 20%. Un sistema basado en ventas en equipo debe estar bien organizado. Es fundamental crear un entorno y una dinámica de equipo donde quienes se quedan atrás se sientan motivados a mejorar sin presión externa, y donde quienes no rinden lo suficiente puedan marcharse voluntariamente. Esto requiere que los equipos (turnos) compitan entre sí, y quienes obtienen los mejores resultados reciben pequeñas recompensas no materiales.

Cómo calcular un plan de empleado individual

Anya Pabst: Los planes individuales son más efectivos que los planes de ventas por turno o por tienda. Un plan personal puede basarse en el desempeño del empleado durante el mismo mes del año anterior. Los objetivos deben ser conocidos por los empleados antes del inicio del período para el cual se establecen. Es muy indeseable que la gerencia modifique el plan durante el mes o la temporada, incluso si se está superando. Esto conlleva una pérdida de confianza y lealtad entre los empleados. El bajo rendimiento significativo se debe a errores de planificación por parte de los gerentes, no a la culpa de los vendedores.

Yulia Veshnyakova: El plan personal para cada unidad funcional en una tienda minorista debe depender directamente del plan general de la tienda. Digamos que el plan de temporada de la tienda es de 5 millones de rublos y hay cinco vendedores. Podemos hacer cálculos sencillos y entender que cada empleado debe vender mercancía por valor de un millón de rublos durante la temporada. Sin embargo, no se pueden establecer los mismos objetivos para un consultor con años de experiencia y un vendedor nuevo que acaba de incorporarse a la empresa. Los vendedores veteranos tendrán un plan de ventas más alto, pero también recibirán un mayor porcentaje de ventas personales y un salario base más alto. Un vendedor sin experiencia recibirá un plan más bajo y, en consecuencia, un salario y un porcentaje más bajos. Como resultado, sus ingresos serán menores, pero esto es completamente normal. Si se cumple el plan de la tienda, los vendedores también recibirán un porcentaje fijo de la ganancia total. Si un turno cumple el plan y el otro no, entonces solo se debe recompensar a quienes tuvieron un buen desempeño. Al desarrollar planes individuales para los vendedores, surge el concepto de categorías de empleados. Si un vendedor trabaja arduamente durante un tiempo prolongado, cumple con su cuota y aprueba las certificaciones, su categoría asciende. En consecuencia, su salario, su porcentaje de ventas y su cuota aumentan. Los empleados con diferente experiencia y desempeño no pueden recibir el mismo trato económico; esta regla se aplica a todos los sectores del mercado.

¿Debo pagar incluso bonificaciones muy grandes?

Anna Boldyreva: Si la empresa genera ganancias adicionales, los empleados pueden recibir bonificaciones basadas en los resultados del período transitorio. La nómina de bonificaciones puede incluir un porcentaje adicional basado en el aumento de las cifras de ventas mensuales base.

Julia Veshnyakova: Si, de acuerdo con los resultados de las ventas individuales, el vendedor ha ganado mucho, 4-5 veces más que la cantidad habitual, ¡para pagarle este dinero no solo es necesario, sino necesario! Después de todo, este es el mérito del vendedor: trabajó duro y aportó importantes ganancias a la tienda. Además, esta situación debería indicarle al dueño del negocio sobre un error al calcular el sistema de motivación, lo que resultó en cantidades tan fabulosas. Si al final del período de informe, el punto de venta muestra un exceso de cumplimiento de indicadores muy grande, esto indica errores de planificación. Y este es un problema de una naturaleza diferente, más grave. Es necesario comprender en detalle dónde se hacen las imprecisiones.

anuncio

Publicidad de Business Global Expo LLC, Número de Identificación Tributaria (INN) 7710961530, erid: 2W5zFJRB7Va

Nina Tarasova: Cuando un vendedor logra resultados excepcionales, la bonificación debe calcularse individualmente, pero no debe superar el 40 % de sus ingresos mensuales. En general, no soy partidaria de las bonificaciones regulares: se vuelven adictivas y dejan de ser un incentivo para los empleados. Las bonificaciones no deben pagarse con una frecuencia mayor a la trimestral. Suelen ser del 10 % al 25 % de los ingresos mensuales.

¿Son buenas las multas?

Anya Pabst: Un sistema de recompensas debe estar orientado al logro; esto aumenta la motivación personal y la responsabilidad. Las multas evocan la mentalidad de "niños traviesos, padres estrictos" y nos recuerdan los castigos por delitos. Ambas asociaciones son incompatibles con la idea de una empresa exitosa.

Nina Tarasova: Las multas son aceptables con un estilo de gestión directivo, que funcionó bien con la generación anterior, pero son completamente ineficaces para la Generación Y, que incluye a un gran número de vendedores hoy en día. Las multas solo deben aplicarse como último recurso, si el empleado ha cometido una infracción particularmente grave. Si no quieres perder a tus empleados, intenta utilizar las multas como herramienta de presión lo menos posible.

¿Los vendedores le permiten comprar su producto con descuento?

Anna Boldyreva: Sin duda, se debería permitir a los empleados comprar artículos del inventario de la tienda. Esto beneficia a la empresa, ya que aumenta las ventas.

Yulia Veshnyakova: Sin duda, vale la pena ofrecer descuentos a los vendedores. La cuestión es qué tan grande debe ser el descuento para evitar abusos. Recomiendo ofrecer a los empleados los mismos privilegios que a los clientes habituales. Otra opción es limitar el monto de compra durante un período determinado, según su cargo. Por ejemplo, durante la temporada otoño-invierno, un gerente puede comprar zapatos del inventario de la tienda por 10 000 rublos, incluyendo el descuento.

Anya Pabst: Para muchos empleados, la oportunidad de comprar productos con descuento es un importante incentivo. Este proceso debe ser uniforme para todo el personal; por ejemplo, cada empleado recibe la misma cantidad de cupones de descuento. El propietario debe determinar el monto del descuento de forma independiente. Es importante considerar en el análisis de ventas que, si los empleados compran con frecuencia productos para sí mismos y sus seres queridos, el promedio de gasto mensual o estacional será menor.

Otras bonificaciones y compensaciones

Anna Boldyreva: Merece la pena compensar a los empleados por los gastos de transporte si la tienda está ubicada en un lugar poco conveniente.

Anya Pabst: La compensación, total o parcial, por viajes y otros gastos es una herramienta de motivación tangible muy interesante. Si el sistema es el mismo para todos los empleados, es una buena idea. Pero no debería reducirse a un nivel simbólico, pues con el tiempo, los empleados dejarán de percibir dicha compensación como una ventaja adicional.

Cualquier bonificación debe atraer las emociones del empleado y mostrar cuánto está interesado el gerente en él y conoce sus preferencias: por ejemplo, un vendedor en particular estará más satisfecho con las entradas para el teatro o una membresía de grupo.